Los entusiastas, la energía De la empresa
4252 Words
Los entusiastas, la energía De la empresa
El tipo de gerente que busca puestos de dirección es el de los castores ambiciosos: tratan de hacer más de lo que se espera que hagan y siempre suceden.
En el modelo que estamos revisando, los entusiastas son – aquellas personas que en realidad están muy contentos con su salario y beneficios y muy satisfechos con su Trabajo.
Estas personas han alcanzado con éxito puestos o trabajos que les permiten desarrollar su potencial en la empresa, pero también sienten que se divierten allí, que son creativos y que van más allá de sus responsabilidades o tareas.
El salario y los beneficios cubren las necesidades de los entusiastas en las diferentes etapas de sus vidas, y son reconocidos por sus jefes, colaboradores y colegas. Siguen aprendiendo, actualizándose y encontrando diferentes desafíos para poner en práctica sus conocimientos y mejorar sus habilidades. No tienen miedo a la evaluación y menos aún a pagar por los resultados, porque conocen su trabajo y lo que son capaces de lograr.
La siguiente pregunta es simple: ¿Cuántas personas conoces que, en este momento, se acercan al perfil indicado por los entusiastas? Es más, ¿Cuántas personas en una empresa son lo suficientemente entusiastas como para demostrar que pueden moverse por su cuenta, incluso si otros están parados?
Por ejemplo, dadas las estrictas condiciones de estabilidad creadas por la carrera administrativa en el sector público, es probable que los altos cargos se desanimen muy pronto por el esfuerzo que hacen para empujar el barco. Como resultado, para dirigir la maquinaria, eligen un equipo de asesores altamente competentes con quienes coordinan proyectos, envían memorandos y celebran reuniones. El resultado es que un pequeño grupo de entusiastas de alto nivel mueve la burocracia con un tremendo desgaste en su salud y sus vidas Familiares.
Aventurándonos en el diseño y explicación de los rotables, modelo frío, cálido y entusiasta explicado en las páginas anteriores, hemos tomado el riesgo de formular el siguiente principio basado en la afirmación de pareto: creemos que el 80% de los resultados de las organizaciones privadas y públicas se logran con el 20% de los empleados: entusiastas.
Una estrategia de motivación que sólo tiene en cuenta la sostenibilidad del grupo entusiasta pretende ser ejemplar. Pero no hay que olvidar que el resto de los trabajadores (rotables, calientes y fríos) permanecen en la empresa.
El reclamo por un salario justo
Muchos de nuestros lectores están familiarizados con La clásica pirámide de las necesidades, enunciada Durante más de medio siglo por el famoso psicólogo estadounidense Abraham maslow. La parte más reconocida de su esquema es que la base de la pirámide es el dinero, la única manera que tenemos de satisfacer las necesidades de supervivencia y parte de las necesidades sociales.
En torno a esta afirmación encontramos una primera diferencia: una cosa es ser pagado y otra ser pagado justamente. El salario es justo para una persona cuando, en primer lugar, se ajusta ala ley. Detrás de esta frase hay una crítica a muchas prácticas salariales que se han adoptado para evadir los pagos de la seguridad social y las prestaciones sociales. Lo más grave es el silencio de los trabajadores ante tales irregularidades, porque tienen miedo de perder su trabajo (conocemos una empresa que no paga horas extras y las lleva a una “cuenta corriente” para ser deducida cuando la gente necesita un permiso o tiene una calamidad interna. Hay trabajadores con más de mil horas en su cuenta corriente).
En segundo lugar, para una persona su salario es justo cuando su sueldo — además de cumplir la condición anterior — está en proporción o equilibrio relativo con lo que se paga por el mismo trabajo en otras empresas o sectores similares. Esto se llama salario competitivo.
Un ingrediente adicional de esta apreciación es que la persona ve algo de justicia interna en relación con las personas en la misma compañía. Hace una comparación de los esfuerzos y resultados que da a la empresa, y la tierra que recibe por ella, con los de otras personas. Este juicio de equidad, aunque subjetivo, es muy importante en la percepción de que una persona tiene que ser pagada con justicia. Para todos los trabajadores es indiscutible que los mayores esfuerzos y resultados deben lograrse de una manera sobresaliente.
Conocemos el caso de un ingeniero que ha trabajado en una gran planta de producción durante trece años y ha ocupado puestos relacionados con la gestión de la producción, las ampliaciones y la instalación y adaptación de nuevos equipos. Sólo ha tenido dos aumentos salariales fuera del aumento general: uno del 4% y el otro del 6%. Sin embargo, la valoración de las mejoras y los ahorros de la empresa a través de sus ideas y la reestructuración supera estos aumentos en millones de dólares. Evidentemente, considera que su remuneración es injusta.
¿Cuáles son entonces las realidades de un salario justo? En una reciente encuesta sobre el trabajo en el país, el 31,6% de los encuestados expresó su deseo de cambiar de empresa o de trabajo. Al preguntar por las razones que motiva Los resultados fueron los siguientes:
> el 36,7% no tiene un salario justo.
> 13,1% el entorno de trabajo no es el mejor.
> el 8,1% no reconoce su esfuerzo o dedicación al trabajo.
> 5,2% no tienen más oportunidades de promoción
De la empresa.
> 4,2% ya no aprende nada nuevo.
> 3.9% ya no admiran a su jefe.
> 4,7% todo lo anterior.
Nada más elocuente que esta y otras encuestas :? Las personas que se quejan de un salario injusto quieren y necesitan cambiar para mejorar sus ingresos o, al menos, para sentir que su salario es justo.
Por medio de salarios injustos ¿Estamos pasando, a un costo, el entusiasmo y el calor a los cuatriciclos del frío y la rotación?
Las motivaciones de los líderes
La motivación y el liderazgo son la clave Formar administradores eficaces Robert lussier
¿Existe una relación inmediata entre motivación y liderazgo? De hecho, como dice lussier, “la motivación y el liderazgo son la clave Ministros eficaces. “
La pregunta es esta: ¿Requieren líderes para llevar a cabo la misión de una organización? ¿O es necesaria una misión antes de ponerla en manos de los líderes y ejecutores?
En primer lugar, la respuesta parece opcional. Sin embargo, las habilidades personales de los líderes y su capacidad para fomentar el entusiasmo de sus seguidores son importantes porque alimentan los resultados de los seguidores.
A menudo encontramos empresas con líderes que improvisan los objetivos a la luz de sus propias intuiciones y deseos, paso a paso, sin ningún tipo de planificación. Asimismo, hay quienes ponen en práctica la metodología de la planificación estratégica, definen su visión, su misión y Sus estrategias en detalle y por lo tanto comienzan su viaje cada año.
No hay duda de que existen tres tipos de motivaciones de líderes o jefes que inclinan la balanza en una dirección u otra, según la teoría de las motivaciones adquiridas del psicólogo estadounidense David McClelland.
Si la motivación del líder es el poder, se ocupará de construir un imperio con influencia política, adquirir más cosas, fusionar otras empresas en las suyas, ejercer gran influencia en las decisiones de sus seguidores y, cuando sea necesario, recompensados con McClellan
Si la motivación es la amistad, el líder construye su trabajo a partir de una enorme red de relaciones amistosas o de afiliación, basadas principalmente en el tejido familiar, y de ofertas paternalista que le permiten ampliar su empresa y sentir la alegría de ayudar a sus amigos y conocidos.
Existe una tercera motivación, hacia el logro, que consiste en asumir riesgos, acentuar la mirada hacia el futuro, aceptar y exigir la crítica de los demás, medir cuantitativamente los resultados y pensar siempre en las estrategias planificadas, todo ello por encima de los sentimientos o los deseos de doblarse. Los empresarios públicos, entrenados en este tipo de motivación de logro, llegan a la Niveles más altos de servicio cuando las necesidades de sus loros están conectadas con las necesidades de poder socializado, en oposición al poder personalizado, que ayuda a construir instituciones eficaz
A continuación veremos con más detalle estos tres motivos. Al final de este libro se puede leer un anexo sobre este tipo de motivaciones en Colombia.
El motivo para el logro o la excelencia
La motivación para el logro de la es se describe a través de algunas de sus manifestaciones típicas: El objetivo es ser excelente y sobresaliente, y ser persistente en las acciones que conducen a los objetivos propuestos. Ser exitoso y excelente significa superar el promedio.
Sobre la motivación del logro, fernando toro, uno de los mayores estudiosos del tema, explica: “este es un motivo que ha recibido mucha atención en la literatura motivacional. Se considera la razón típica que promueve el éxito, ya que se asocia comúnmente con el éxito académico de los estudiantes y el buen desempeño de los empleados, profesionales y directivos. También se ha encontrado que está asociada con el desarrollo económico y social de los países. “
De acuerdo con lo anterior, ni que decir tiene que el motivo del logro (descubierto por atkinson y McClelland) es indispensable cuando se trata de pensar en la eficiencia y la calidad de las organizaciones. Sin embargo, estos criterios De logro se oponen los ambientes mediocres que tanto nos hacen daño, esos círculos donde solemnes expresiones como estas:
Calma, millet, no te mates. Estoy feliz con eso.
Lo importante es el título porque todo lo que se te enseña no va a ser de utilidad en la vida.
"Aquí llamamos esquiroles a aquellos que hacen más de lo que el contrato requiere.
Y así sucesivamente. Estos son signos de una creciente cultura colectiva de mediocridad. Además, es una de las razones por las que hoy es difícil encontrar empresas con altos niveles de calidad, satisfacción del cliente, atención al servicio y, mucho menos, que tengan en su nómina personal de muy alta competencia y calidad humana.
Estudiado durante muchos años, especialmente por McClelland en la India, el motivo del logro es directamente proporcional al desarrollo económico y al crecimiento del espíritu empresarial en muchos países. La motivación por el logro puede medirse en cada persona, incrementarse con la capacitación y el desarrollo de capacidades, y evaluarse sus efectos sobre el rendimiento colectivo de una organización, región o país.
La excelencia es un Negocio perfecto
El secreto de la alegría en el trabajo reside en una palabra: excelencia. Peari S. Buck
Un caso elemental que muestra el significado de la excelencia (o el logro) para tener organizaciones perfectas, es el siguiente
La empresa de la tienda de contenedores se centra en ayudar a sus empleados a tener éxito, en lugar de evitar que cometan errores.
Esta empresa tiene, por ejemplo, una filosofía bastante particular en la forma de pagar a su gente. El sector minorista (al menos en las empresas estadounidenses) no se caracteriza particularmente por los altos salarios, pero la tienda de contenedores paga un 50% más que el promedio de la industria, a excepción de sus altos ejecutivos. Aunque los ejecutivos lo son. Bien pagados, no se les paga un 50% más que el promedio de la industria.
La explicación para pagar a sus empleados el doble de lo que pueden ofrecer sus competidores se basa en una mentalidad de productividad que, en términos generales, incluye lo siguiente:
> un empleado promedio hace el trabajo de tres empleados perezosos.
> un buen empleado hace el trabajo de tres empleados promedio.
> un muy buen empleado hace el trabajo de tres buenos empleados.
Aparentemente simple, este modelo de gestión se convierte en un verdadero ganar-ganar:
> La empresa gana porque contrata a empleados sobresalientes, les paga el doble y obtiene
tres veces más productividad.
> El empleado de Vel gana porque le pagan hasta el doble de lo que paga la competencia.
> Los clientes ganan porque tienen una persona fantástica que puede servirles en la tienda.
Si la excelencia es el negocio perfecto, no es difícil adivinar por qué este tipo de motivación impulsa a las empresas hacia adelante.
El motivo del poder
Según la teoría, los motivos impulsan, guían y seleccionan el comportamiento. David McClelland
La razón para el poder se considera como el ejercicio de influencia sobre otros, como el deseo o el interés. O influencia sobre personas, medios o recursos.
En términos simples, este tipo de necesidad de poder es relevante para los políticos, maestros, periodistas, sacerdotes, gerentes, ingenieros y, en general, para todas aquellas personas que tratan de influenciar a otros. David McClelland argumenta que los altos gerentes de una compañía deben tener una gran necesidad de poder — preocupación por influenciar a otros. Sin embargo, esta necesidad de poder combinada con la de logro debe ser disciplinada y auto-controlada, de modo que sea canalizada hacia el beneficio de la organización como un todo y no hacia el engranaje personal del gerente.
La motivación para poder actuar es, pues, doble Formas:
El poder socializado o altruista es ese tipo de poder ejercido por ciertos líderes que producen buenos resultados, pero muestran altos rasgos de sensibilidad hacia los demás y hacia la comunidad. La persona Quien tiene el poder lo toma y lo asume para servir, es decir, utiliza su poder e influencia — así como su información y carisma — en favor de sus colaboradores o subordinados para que puedan ejercer sus funciones y lograr sus resultados de la mejor manera y con buen sentido de equipo. Socializar el poder es compartirlo, no acapararlo, ni siquiera en las comunidades. Por eso decimos que el poder es servicio o no.
El poder Personal se encuentra en aquellos líderes o gerentes que, como nos dice McClelland, "ejercen su poder impulsivamente, sona menudo duros con otras personas, beben demasiado, tratan de explotar sexualmente a otros, y coleccionan símbolos de prestigio Personal como autos caros o oficinas grandes.
El dueño del poder personal es generalmente egoísta, interesado en sus propios logros. El ejercicio de su poder sirve principalmente para aumentar su brillo, reputación e imagen. Personalizar el poder es una forma de narcisismo en la que los poderosos sólo se miran a sí mismos.
La diferencia no es sutil, el poder personalizado o individualizado es útil ya que mejora e incrementa los beneficios para la persona. Por otro lado, el poder socializado es una forma de descentralizar esos beneficios a quienes los tienen para lograr fines sociales con mayor impacto externo.
Estas dos visiones del uso del poder dejan muy claro que es más común que los líderes y jefes busquen el poder personalizado para poseerlo y disfrutarlo, generalmente a expensas de otros — a veces incluso argumentando que "el fin (el poder) justifica los medios” -.
Afiliación, una motivación social
El Tercero de los motivos de McClelland, la afiliación, Se ha descrito como el interés en establecer, mantener y Es importante mantener o restablecer una relación afectiva con una o más personas, mantener o recuperar contactos interpersonales en los que el calor afectivo tenga una figura importante. (toro añade la característica de dar y recibir afecto, amistad, aprecio y apoyo). Es la necesidad de vivir
alrededor de la gente. Este motivo también está relacionado con cierta agilidad de pensamiento, alta inteligencia emocional y, a veces, inestabilidad afectiva.
Varios estudios informan que las personas con una alta necesidad de membresía hacen más llamadas telefónicas, escriben más cartas, hacen más visitas a amigos y es probable que se unan a los clubes sociales.
Sin embargo, las personas que tienen una gran necesidad de afiliación (ser aceptadas y rechazadas) son muy vulnerables al amiguismo. Los miembros del sector público a menudo caen en la trampa de tener que mostrar respeto y admiración por su “padrino”, situación que a menudo se presenta como un conflicto de lealtades. El recomendado a una posición duda si debe tener lealtad a la compañía Institución en la que trabaja o por el jefe político que le ayudó a ubicarse. Esta es también una enorme fuente de información privilegiada a favor del "padrino". La afiliación fomenta la amistad en los asuntos públicos.
La alta necesidad de afiliación también hace a las personas dependientes y no demasiado exigentes por miedo a perder afecto. Más bien, toman el papel pasivo de esperar a ser notados sin hacer peticiones. Por supuesto, también las personas con una alta motivación en la afiliación evitan desacuerdos y conflictos, y pueden ser socavados por la defensa de sus derechos a "evitar problemas ".
Sin embargo, son personas que son amadas por sus semejantes y se sienten a gusto con esto. Juegan papeles positivos en muchas actividades de la compañía, agregan personas, coordinan esfuerzos, son líderes de grupo y se sienten tranquilos expresando sus sentimientos. Las instituciones de voluntariado, altruismo y servicio social son afiliativas y los roles de las personas con el acentuado motivo de afiliación encajan bien allí.
Las sociedades latinoamericanas, preferiblemente orientadas a la afiliación, contrastan de manera notable con las sociedades anglosajonas más orientadas al logro. El punto de encuentro entre ellos para cualquier negociación es el reconocimiento de tales diferencias.
El mejor regalo
Dan poco cuando dan sus posesiones. Es cuando te das a ti mismo, cuando realmente das. Jalil Gibran
Érase una vez un rey sabio y amado que se interesaba mucho por su pueblo y solo deseaba lo mejor para el. La gente sabía que el rey tenía un interés personal en sus asuntos y estaba tratando de entender cómo sus decisiones – las del rey – les afectaban. Periódicamente el monarca se disfrazaba y caminaba por las calles con la intención de ver la vida desde su perspectiva.
Un día se disfrazó de pobre aldeano y visitó los baños públicos. Había muchas personas que disfrutaban de compañerismo y relajación. En una caldera de sótano calentaban el agua para los baños y un hombre era responsable de mantenerla a una temperatura agradable. El rey fue a la bodega a visitar a la persona que incansablemente observaba el fuego.
Compartieron una comida y el rey se hizo amigo de este hombre solitario. Día tras día, semana tras semana, el rey visitaba al guardián del fuego. El hombre del sótano inmediatamente simpatizó con el extraño visitante, porque bajó al sótano donde estaba. Nadie más había mostrado tanto interés o preocupación por él.
Un día el rey reveló su verdadera identidad a su amigo. Era un movimiento arriesgado, ya que ella temía que el hombre pidiera favores o regalos especiales. En Cambio, el nuevo amigo del rey le miró a los ojos y dijo: "usted salió de su cómodo palacio para visitarme en este sótano caliente y sucio. Usted comió mi pobre comida y mostró un interés genuino en lo que me pasa. Tal vez usted ha dado a otras personas regalos caros, pero usted me ha dado el mejor regalo de todos. Me diste el regalo de Tu persona."
Funciones y motivación
El papel de una persona en el trabajo (y en otros aspectos de la vida) es equivalente al del teatro. Asume a un actor al recibir el guión de una obra
En el trabajo el “guion” es determinado por el llamado manual de funciones; Este manual identifica el nombre del puesto y normalmente el primer párrafo muestra la “misión del puesto” que no es otra cosa que la síntesis de lo que se espera que un empleado haga dentro de la empresa.
Una persona tiene el papel de gerente, otra de ingeniero de planta, una de contador y algunos de secretario. Una empresa es entonces una red de roles que se visualizan en la llamada ama organigrama, es decir, la representación gráfica de niveles jerárquicos, líneas de autoridad y ruta de comunicaciones, para fines prácticos los roles pueden parecerse A los “puestos de trabajo” cuando tienen que ver con funciones en las empresas.
En. El tema de los roles ha sido muy estudiado, ya que su comprensión es crucial para deducir el funcionamiento de cualquier relación humana.
Comencemos diciendo que los adultos tienen un gran número de roles que tenemos que cumplir simultáneamente en varias etapas de nuestras vidas.
Se dice que cada persona ocupa muchos roles principales: padre, esposo, hijo, hermano, tío, sobrino, abuelo, socio, empleado, jefe, junior, asalariado, propietario, conductor, comprador, lector, escritor, m*****o de la junta directiva, rotativo, organizador, profesor, contador, ahorrador, deudor, inquilino, etc. Durante el día, cada persona está cambiando de roles o sombreros de forma permanente, y su ajuste personal se alcanza al comportarse como se espera, logrando así responder a las expectativas de los demás.
El peligro de papeles ambiguos
por muy detallados que puedan parecer, los papeles en el trabajo tienen un problema muy frecuente: son ambiguos y confusos.
Por lo general, la persona que se supone que debe desempeñar un determinado papel (incluso los más cercanos y más familiares a nosotros) no sabe con claridad lo que se espera de él o ella. Ellos asumen las cosas, pero su mejor fuente de información está en los manuales de trabajo que se les dan – donde existen -, pero como viven desfasados, a menudo no tienen en cuenta las condiciones actuales del lugar de trabajo.
Lo peor es que, si el manual existe y está actualizado, las funciones suelen ser escritas por especialistas de una manera muy confusa. Dicen cosas como:
Esta posición es responsable de mantener un equilibrio dinámico adecuado entre la producción y las ventas, de modo que la rentabilidad esperada sea la mejor posible.
Basado en esta frase, ¿Qué puede una persona entender de lo que se espera de él? Carece de cifras y datos, no está claro lo que es “equilibrio dinámico”, ni siquiera lo que esa empresa entiende por “dinámico “. Las ambigüedades que enfrenta empeoran cada día, y en las reuniones de planificación estratégica corporativa se vuelven aún más discutibles.
La única manera de avanzar con el problema de la ambigüedad de la son. Jl está haciendo un esfuerzo para clarificarlo a través de contratos psicológicos claros y acuerdos explícitos — esperemos que por escrito — de los resultados esperados de la persona. Esto se llama definir áreas de resultados.
Si no es así, la falta de motivación y el descontento son evidentes, ya que los empleados no saben si lo están haciendo bien o no y si serán bien o mal evaluados.
Es fundamental que cada empleado tenga de forma clara, concreta y concisa lo que se espera de él. Es fundamental revisar estas expectativas de acuerdo con la dinámica de la propia empresa, los cambios de gerente y la redistribución de funciones debido a los cambios en los organigramas.
Funciones recargados
muchas de las funciones a la cabeza de un empleado pueden ser una causa frecuente de desmotivación y conflicto con otras personas, aparte de ser una causa frecuente de desmotivación y desánimo.
Cuando usted sabe lo que ellos esperan de usted, un papel determina. Se produce una sobrecarga de funciones. Si las expectativas que se tienen de una persona son muy claras y concretas, pero no pueden satisfacerlas por falta física de tiempo, recursos (computadoras, personal, presupuesto) o falta de información, la persona sentirá que, haga lo que haga, será mal evaluada.
Trabajar 16 horas al día y los fines de semana, no tomar vacaciones, sufrir estrés, falta de tiempo para asuntos personales, agotan al empleado y crean sentimientos confusos. A veces se siente enojado por el exceso de responsabilidades que tiene; A veces se siente culpable porque no está haciendo su trabajo correctamente. En otras ocasiones se siente frustrado porque no logra el éxito que esperaba y, finalmente, se desmotiva y sufre a menudo de fatiga crónica y enfermedad (para no confundir la sobrecarga de funciones con la adicción al trabajo, que veremos más adelante).
Si los manuales tienen una sobrecarga de funciones, no será que la empresa esté sacrificando lo mejor de sí misma ¿Con el pretexto de darles responsabilidades adicionales? Aun así, ¿Cómo estará la empresa con el sacrificio de unos cuantos directivos que, sobrecargados de tareas, están decididos a seguir adelante y demostrar sus habilidades Capacidades?
Creemos que parte de la respuesta a estas situaciones está en el mal hábito de aceptar el trabajo de otros. Cuenta el número de veces que escuchas: "jefe, voy a clase, ahí te dejo la carta para que me hagas el favor de corregirla "; "Jefe, te di el borrador del informe, por favor échale un vistazo y el lunes lo limpiaré "; "Jefe, no olvides que tengo una cita con el médico mañana y no pude terminar el trabajo para la reunión." Este es el síndrome de manejo de la hacia arriba.
Un observador reexaminado nunca pierde de vista el hecho de que el empleado promedio va A casa o A la universidad A las seis en punto y los jefes trabajan hasta altas horas de la noche. ¿No hay falta de claridad en la delegación? ¿De quién es la responsabilidad y, por supuesto, la autoridad sobre un trabajo? ¿O es que estos jefes (que se dejan manejar por sus puestos) no dan a sus colaboradores la autonomía necesaria y tienen que controlarlo todo, en lugar de imponer ciertos márgenes de autocontrol?
¿Qué es "empoderamiento " sino liberar el conocimiento y la motivación de los empleados? Deben estar facultados para tomar las decisiones por las que serán evaluados.
- Writer
