Conflicto entre roles
4272 Words
Conflicto entre roles
Es muy frecuente en las empresas, y en la vida en general, se tengan dos o más roles entre los cuales se crean fricción y problemas: si uno de ellos funciona muy bien, a veces el otro tiene que ser descuidado.
El ejemplo que tenemos a la mano es muy elocuente, es el conflicto de roles que se presenta más a menudo a las mujeres trabajadoras. El rol de trabajadora entra en conflicto con sus roles de madre, esposa, ama de casa y otros. Primero su marido se queja de que no le dedica el sufí. Tiempo y atención, pero al mismo tiempo, su jefe la regaña por la cantidad de permisos que pide. Por otro lado, los niños van mal en la escuela y ella no puede ayudarles por falta de tiempo; Y por no hablar de sus obligaciones con el mercado y cocinar en las tardes para dejar todo listo para el día siguiente…
Por lo general, el resultado de este ajetreo y bullicio se convierte en frustración, estrés, agotamiento y falta de interés en todo. La desmotivación Vital es general, porque se asocia con la aparición de sentimientos de culpa, ansiedad y miedo.
Para este caso (y para muchos otros casos similares donde el conflicto de roles es evidente) ya hemos mencionado que hay una solución de negocio llamada renegociación de roles. Este método de ayuda le permitiría a esa mujer
Redistribuir su tiempo, su inteligencia y su corazón entre los diferentes roles que tiene, todos ellos tan importantes para ella, la verdad es que, si no lo hace, las consecuencias de ocultar este conflicto están a la vuelta de la esquina: despido, divorcio, abandono, enfermedad, depresión, entre otros.
Una de las funciones de gestión más importantes es, por tanto, la revisión periódica de los roles y funciones de sus empleados, lo que explicará, para cada uno, las razones de su falta de energía y su pobre desempeño en algunas de sus tareas Responsabilidades.
Es esencial identificar el conflicto de roles, especialmente en las organizaciones matriciales del proyecto, donde una persona debe responder simultáneamente a dos o más líderes; O en aquellas empresas que han compartido recursos de apoyo: secretarias, mensajeros o asistentes que sirven a dos o más jefes. Estos son escenarios perfectos para el conflicto de roles, ya que la gente no sabe cuál de los jefes responder primero.
Identificar conflictos de rol es un paso para mejorar el desempeño de la red organizacional pero, en particular, para aliviar la presión emocional que existe en algunos grupos o individuos, cuando no se ha prestado atención a este problema
Funciones con resultados
El método FCR se describe utilizando el siguiente ejemplo imaginario: a cualquier empleado se le asignan diez funciones. El hombre comienza a trabajar y, después de unas semanas, su jefe observa con preocupación que, a pesar de que uno lo es. Hay una corta selección a través de una empresa externa y que el sujeto tiene un excelente perfil de competencias para el puesto asignado, su desempeño no es el deseado.
Intrigado por este hecho, el jefe contrata a un consultor externo para que le ayude a ver el problema. De las entrevistas, el asesor encuentra que el empleado realizó las funciones extrañas muy bien, pero su jefe sólo estaba interesado en los pares! Pero como nunca se lo dijo, lo dejó trabajar al azar en parejas y nunca se detuvo a establecer un contrato explícito de expectativas que aclarara las cosas de una vez por todas. La nueva reunión se celebró y, compartiendo los desacuerdos
Imaginemos esta conversación:
Jefe: mira, hasta hoy estaba convencido de que su mejor actuación le había puesto en funciones 2, 4, 6, 8 y 10. Pero usted me ha decepcionado.
Junior: lo siento, nadie me dijo que eran las funciones principales del puesto. Por otra parte, en la selección de personal sabían que mi mejor desempeño profesional estaba en las funciones 1, 3, 5, 7 y 9. Como nadie me dijo nada, me esforcé en estas y veo con decepción que no fueron bien evaluadas por ustedes.
Jefe: muy bien, empecemos desde el principio: en esta empresa y en esta oficina las funciones críticas del éxito son…
Si los jefes hacen un contrato psicológico de funciones y sobre cada uno de ellos establecen, de común acuerdo, algunos objetivos cuantitativos de resultado, otro será el canto en las oficinas y organizaciones
La experiencia también nos dice que una fuente de problemas con respecto a la eficacia y la eficiencia, y ciertamente con respecto a la motivación, está en la forma en que se describen las posiciones en las organizaciones. Los manuales de funciones, las descripciones detalladas de las posiciones o las aplicaciones para escribirlas o actualizarlas, se escriben a veces casi desprovistas de sensibilidad.
Muchos, si no la mayoría, de los puestos en la organización se definen en términos de su contribución y requisitos de comportamiento con verbos como “administrar…”, “mantener…” “Organizar…” “Plan…”, ” programar…” y similares.
Aquí es necesario analizar la diferencia entre lo urgente y lo importante. Es fundamental que cada persona en la empresa tenga claro, a través dela renegociación con su jefe, lo que es realmente importante en su trabajo e identificar aquellas tareas urgentes que no permiten retrasos o retrasos, y contra las cuales debe haber una acción muy bien coordinada, no sólo entre el jefe y el colaborador, sino también entre los demás compañeros de trabajo. Muchas de las evaluaciones negativas del trabajo de un empleado se deben a este tipo de confusión: el empleado creía que lo urgente era lo importante y descuidaba lo crítico porque su jefe cambiaba constantemente sus prioridades.
El nuevo método que hemos diseñado, el de renegociar funciones (función por función, una medida detallada de cumplimiento en cada año, es un procedimiento sencillo y rápido que logra la “sincronización” entre las expectativas de la Relaciones interpersonales.
Como enloquecer un empleado
La manera más rápida de volver loco a un empleado es darle nuevas responsabilidades sin darles la instrucción o entrenamiento necesarios para hacer el trabajo.
Ken blanchards
La frase anterior no puede tomarse a la ligera ya que reúne segmentos anteriores de este libro. Hay pruebas claras de que gran parte de la incompetencia colectiva puede estar basada en la falta de acuerdo sobre las funciones de los trabajadores.
Insistimos, la ausencia de un contrato psicológico, sumada a la improvisación, la falta de comunicación adecuada y los fracasos en la formación y en la formación pertinente, hacen que el trabajo de las personas sea desordenado y se convierta en una inmensa fuente de estrés, con consecuencias nefastas en la vida familiar y en la vida social, como ya se ha dicho.
Refiriéndose a la conducta de los empleados públicos, Orlando urdaneta ballén, consultor y colega muy destacado en Colombia, nos contó de la siguiente investigación :
Veamos (a partir de una investigación realizada por el departamento de servicio público en Colombia) cómo esta falta de motivación se traduce individualmente y en el entorno familiar de los empleados al servicio del estado.
Los problemas más graves encontrados en la motivación en el trabajo fueron: el desconocimiento de las funciones en un 21%, seguido por el uso de sustancias psicoactivas (tabaquismo y alcohol) y el déficit en habilidades sociales, un 15,25% en ambas variables.
En el fondo, identificamos aquellas áreas en las que el empleado al servicio del estado transfiere esta frustración a su núcleo familiar: la desintegración familiar 17.75%; Problemas matrimoniales 15.75% y violencia doméstica 14%. (los subrayados son nuestros)
Entonces el profesor urdaneta hace las siguientes conclusiones (en nuestras propias palabras) :
¿Podrán entonces nuestras empresas y organizaciones, con grave retraso tecnológico y tan bajo perfil humano, competir con las grandes empresas que, con la apertura de la economía, están penetrando en América Latina con tecnologías de vanguardia, centros de información sofisticados, pero sobre todo con recursos humanos preparados y permanentemente actualizados, donde los programas de desarrollo de personal se consideran la inversión más rentable?
¿Son necesarias otras pruebas para examinar críticamente la relación entre la desmotivación y la insatisfacción en el trabajo y los problemas sociales a los que nos enfrentamos?
El coaching y sus clichés
Es sorprendente que David McClelland haya tocado el tema del coaching desde 1976, y solo recientemente Este método se presenta como una novedad. También fue el primero en hablar de competencias y, para ello, creó una empresa (McBer company) para ofrecer asesoramiento y formación en estos temas. En ocasión de estas consultas, McClelland dijo: “otro ingrediente importante en el perfil del gerente es el estilo gerencial.” Al final de su trabajo encontró que “el 63% de los mejores gerentes (aquellos cuyos subordinados estaban en mejor estado de ánimo) obtuvieron mejores calificaciones en estilos democráticos o de coaching, en comparación con sólo el 22% de los gerentes más mediocres. Por el contrario, estos últimos tenían puntuaciones más altas en los estilos de gestión autoritaria o coercitiva “.
Según el autor, los mejores gerentes tienen dos características que actúan en ellos como autorreguladores: una gran madurez emocional, con poco egoísmo, y un estilo de gestión democrática de coaching.
Hay una creencia moderna de que todo líder debe ser un buen entrenador. Pero en una era tan acelerada como la Nuestro, donde los líderes no tienen mucho tiempo, lucha. Razgo coaching no es un estilo muy común. El coach no se centra tanto en el logro de objetivos como en el desarrollo personal y, por lo tanto, suele ser muy bien recibido y proporciona muy buenos resultados. Este estilo de coaching te permite establecer una relación personal que no sólo despierta el interés de los empleados de siio, sino que también fomenta la comprensión y la confianza. Permite a tus empleados identificar sus fortalezas, su potencial de desarrollo, sus oportunidades de mejora e integrarlos con sus aspiraciones personales y profesionales. El líder les ayuda entonces en el proceso de determinar sus objetivos a largo plazo y esbozar un plan para alcanzarlos, dejando muy claras sus diferentes responsabilidades. Como se ha dicho anteriormente, las personas tienden a centrarse en las partes del trabajo que más les gustan, en las actividades más estrechamente vinculadas a sus sueños, su identidad y sus aspiraciones. Por lo tanto, al conectar el trabajo diario de sus empleados con sus objetivos a largo plazo, el coach se convierte en un excelente motivador. Y esto sólo es posible cuando el líder conoce bien a quienes trabajan con él.
El coach asume las habilidades de inteligencia emocional que hacen posible actuar como líder como consejero, al tiempo que explora los objetivos y valores de sus empleados y les ayuda a ampliar su repertorio de habilidades y respuestas. Estos líderes son conscientes de sí mismos, suelen ser personas genuinas y sinceras, capaces de dar su ayuda e ir más allá de un simple consejo.
Como resultado de toda esta relación especial con el entrenador, las personas se sienten apoyadas y motivadas para ello Asumir más responsabilidad y alcanzar niveles más altos de logro. En una época como la nuestra las empresas se han vuelto cada vez más difíciles de mantener a sus empleados más prometedores, aquellos líderes que facilitan el desarrollo de esas personas son los que despiertan el mayor sentido de pertenencia y lealtad. Inteligencia y trabajo
Normalmente estamos acostumbrados a relacionarnos Inteligencia con capacidad de razonamiento lógico Este último se mide en el IQ conocido (IQ) que determina las habilidades para las ciencias exactas, la comprensión y el análisis reflexivo, el razonamiento espacial, verbal Ingeniería mecánica.
En el mundo de los negocios, sin embargo, se ha hablado durante mucho tiempo de la llamada “inteligencia emocional”, que indica cómo nos manejamos a nosotros mismos y a los demás.
Desde la publicación de su libro en 1995, Daniel godaniel ha analizado y agrupado las características de las compañías más exitosas del mundo (incluyendo Lucent Technologies, British airways y credit suisse) en tres categorías: habilidades técnicas, habilidades cognitivas y elementos asociados con la inteligencia emocional (ie).
En los resultados de su estudio, el coeficiente emocional (ee) resultó ser mucho más importante y determinante en los cargos directivos de las empresas analizadas que el coeficiente emocional (ee).
Otras dos categorías, en la medida en que cerca del 90% de la diferencia observada en el desempeño de los directivos de las empresas estudiadas se debe a factores asociados a este tipo de inteligencia3
La inteligencia emocional se compone de un conjunto de habilidades, actitudes, habilidades y competencias que determinan el comportamiento, las reacciones y los estados mentales de un individuo. En resumen, según el propio goan, es la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los de los demás, de motivar nos y de gestionar correctamente las relaciones.
Este término incluye dos tipos de inteligencias:
En primer lugar, la inteligencia personal, que consiste en la capacidad de reconocer en uno mismo las fortalezas, debilidades y estados de ánimo que tienen efectos sobre los demás; En el autocontrol como la capacidad de estar alerta a las propias emociones e impulsos, por ej., pensar antes de actuar y evitar juicios prematuros; Y en la automotivación, que es la voluntad de estar en un estado de búsqueda continua en el logro de objetivos, enfrentando problemas y encontrando soluciones.
Segundo, la inteligencia interpersonal, que tiene que ver con cómo nos relacionamos unos con otros.Con los demás a través de la empatía, es decir, con esa capacidad de ponernos en el lugar de los demás para comprender sus emociones, gracias a la disponibilidad de la escucha y la atención a las motivaciones de los demás; Y sociales, que consisten en saber persuadir e influir en los demás, tener una buena capacidad para liderar grupos, dirigir cambios y colaborar en equipos creando sinergias grupales.
Los conceptos de inteligencia emocional ayudan a entender los procesos sociales y laborales de tal manera que, sin duda, están vinculados a las formas de motivación que el ser humano genera y recibe en diferentes aspectos de la vida cotidiana.
El contrato psicológico
E: ¿Qué esperas de mí?”, pregunta una persona a otra.
Esta pregunta de cinco palabras ha comenzado el establecimiento del mejor arreglo de relaciones interpersonales en el hogar, en la escuela o en la oficina.
Un acuerdo de expectativas, también llamado contrato psicológico, es simplemente un acuerdo abierto, explícito y específico que deja en claro las expectativas mutuas entre dos personas. 5 este es uno de los instrumentos más importantes para identificar los problemas de adaptación entre las personas, tanto en la vida familiar como en la vida laboral.
Los consultores de la familia han llegado a la conclusión de que muchos de los problemas que enfrentan las parejas se basan en el hecho de que los cónyuges no tienen claro lo que esperan el uno del otro antes de su matrimonio.
Los terapeutas de pareja han desarrollado una técnica absolutamente simple y poderosa: colocan a cada m*****o de la pareja en un cuarto separado y le dan a cada m*****o hojas en blanco. En uno está el título: “lo que espero de pedro” y en el otro “lo que creo que pedro espera de mí “. El mismo ejercicio es hecho por pedro con relación a maría. Cada uno elabora las listas según su propio conocimiento y entendimiento.
Luego se cambian las hojas: marfa se queda con la lista de lo que espera de pedro y con la lista de lo que pedro cree que maría espera de él. Lo mismo para pedro.
Cada persona toma su tiempo para comparar las dos listas. Al principio, un comportamiento sorpresa notable es habitual ya que las listas no coinciden, o el orden o la importancia de las expectativas es muy diferente.
Examinemos por un momento las respuestas a pedro (al lector le queda la tarea de imaginar el caso de maría): maría espera que pedro sea su compañero y amigo, que pase los fines de semana juntos; Apoyarla con la crianza de sus hijos y llegar a casa temprano para estar con ellos. Quiere que pedro tome vacaciones en navidad para visitar a los abuelos que están lejos; Además, desearía tener tiempo adicional para desarrollar alguna actividad productiva o profesional.
Sin embargo, pedro tiene otras percepciones: cree que lo que su esposa e hijos quieren son “cosas “: una casa nueva, dos coches de última generación, ir de compras a centros comerciales, usar ropa de diseño, etc. Trabaja tarde o lleva el trabajo a casa; Va a la oficina o a la fábrica los fines de semana para “darse la vuelta”, y a menudo pasa largas horas resolviendo problemas inesperados a pesar de que sabe que su familia está en el club. Casi nunca asiste a las reuniones de padres de familia porque su esposa es una excelente madre y cubre todos los frentes educativos de sus hijos.
Tiene un alto nivel de vida que le permite estar orgulloso de que su esposa no trabaje. Más bien, hace cosas “maravillosas” y se esfuerza tanto como puede, un esfuerzo que no tiene nada que ver con las verdaderas expectativas de su esposa y su familia.
¿Cómo cree usted, querido lector, que vive esta pareja? Parece que ninguno entiende las demandas reales del otro porque simplemente no las han discutido seriamente, porque no han tenido espacio para lo obvio, porque “eso es una gran pérdida de tiempo”. Este ejercicio será probablemente una oportunidad para mejorar la relación.
Otro principio del contrato psicológico es que es muy dinámico, cambiando con el tiempo, la edad, las condiciones familiares y económicas, la salud, el entorno social y muchas otras circunstancias. Por lo tanto, el contrato psicológico debe ser “renegociado” con frecuencia para mantenerlo fuera de la vista.
Preguntar, escuchar, negociar y renegociar permanentemente: esa es la sabiduría
Negociar con firmeza
¿Qué sucede después de que una pareja (cónyuges, padres y jugadores) tiene en sus manos las listas de negociación de las expectativas? E hijos, jefe y colaborador, compañeros de trabajo, en
Sólo tienen dos opciones: escucharse el uno al otro con el corazón (empatía) y tienen una actitud ganar-ganar. Ambos deben llegar a acuerdos que les permitan satisfacer sus propias necesidades y las de los demás. Esto se llama negociación interpersonal.
Negociar asertivamente es cumplir mis metas y metas sin sobrepasar las metas y metas del otro. Este tipo de negociación requiere apertura, respeto y sobre todo “voluntad de llegar a un acuerdo” con el otro. (cuando alguien me pide prestado mi coche debo ser capaz de responder afirmativamente no, sin sentirme mal).
¿Qué sucede después de escuchar las expectativas de la otra parte? Hay tres opciones: decir sí, decir no o llegar a acuerdos de compromiso. Se pueden establecer límites de tiempo y condiciones para determinar cómo satisfacer la demanda del otro. “No me molestes”, dice la esposa – “traer a tus amigos a la casa, siempre y cuando me llames con antelación para dejarme saber si podemos recibirlos”.
La ventaja de utilizar la palabra contrato, hace textual el compromiso mutuo, aparentemente informal, que ambas partes adquieren. Abundan los ejemplos: el contrato entre marido y mujer sobre algunas cuestiones que afectan a sus hijos, el contrato entre un supervisor y sus empleados en ciertas circunstancias de trabajo común, el contrato psicológico entre un líder de la organización comunitaria y su gente. Todos ellos son medios útiles para reducir las fricciones y, en consecuencia, las frustraciones y los fracasos.
Ya está claro que el acuerdo de expectativas es el comienzo de una comunicación realmente útil cuando, gracias a ese medio, puedo estar seguro de lo que el otro espera de mí y, al mismo tiempo, lo que yo espero de él o ella.
En nuestros seminarios de team building hay una larga sesión en la que todos los participantes dan a cada uno de sus colegas una lista de sus expectativas con respecto al trabajo en equipo en la empresa.
Después se sientan juntos a reflexionar y negociar, dejando un testimonio escrito firmado por ambos y con fechas para su revisión, estos acuerdos permiten resolver las diferencias y aclarar las situaciones fuera de la oficina, y, con frecuencia, son el principio de mejores relaciones intergrupales.
El testimonio escrito del intercambio de expectativas es una metodología que crea las condiciones de un contrato permanente. En las renegociaciónes dinámicas y sinceras hay una enorme posibilidad de mejorar el trabajo.
Contratos psicológicos en el trabajo
Los contratos psicológicos toman muchas formas en el medio laboral. El primero es el contrato psicólogo que se hace con el nuevo empleado en el momento de ingresar a un trabajo.
Las entrevistas previas a la entrada de una persona son una muy buena oportunidad para establecer la compatibilidad de sus expectativas con las realidades concretas de la organización. Preguntar al candidato “¿Usted Qué espera de su trabajo y qué espera de esta empresa si usted es seleccionado para el puesto?” es una gran manera de hacer una predicción sobre el éxito o el fracaso de este candidato.
Si el entrevistador conoce la cultura de la empresa, la escala salarial, las posibilidades de promoción, el tipo de clima organizacional que respira, el estilo de liderazgo que encontrará, etc., puede inferir si ese candidato, que cumpla con el perfil esperado, se sentirá cómodo y satisfecho en esta organización.
A menudo utilizamos un símil para reforzar lo que llamamos el modelo agrícola de gestión del talento humano: cuando se siembra una semilla de naranja en un desierto y la naranja no germina ni muere, ¿Quién tiene la culpa, la semilla o el desierto?
Una persona digna “sembró” en un ambiente propio, No echarán raíces, no crecerán ni darán fruto. Si es “plantada” en el ambiente que es, recibiendo diariamente los insumos que necesita (reconocimiento, oportunidades, retroalimentación, capacitación, etc.), esa persona será altamente productiva y tendrá el sentimiento de autorrealización que todos anhelamos.
Por supuesto, la relación con el primer jefe es crucial. Utilizamos mucho en nuestras conferencias el aforismo: uno no tiene trabajo, sino un jefe. Nuestro enfoque inicial con el jefe, nuestra claridad acerca de lo que esperamos de él;
Los insumos que usted proporciona para nuestra “puesta en marcha” en la empresa (información, contactos, reuniones); La forma en que él nos evalúa en el progreso en el trabajo, toda esta relación con el primer jefe es lo que nos permite anticipar nuestro propio éxito o fracaso. Para todos en una organización, el primer jefe es el pigmalión más poderoso.
En el proceso general de gestión del talento humano, hay momentos muy significativos para revisar el contrato psicológico con los empleados: un ascenso, un cambio de puesto, la evaluación anual del rendimiento, una crisis especial por bajo rendimiento, un problema disciplinario, el patrocinio de un curso de formación, etc. Si los directivos inmediatos aprovecharan estas oportunidades para revisar con cada uno de sus colaboradores lo que esperan de la empresa, de él como jefe y de su entorno de trabajo, ellos — los directivos — podrían lograr una excelente comunicación asertiva con su equipo, manteniendo la de todos
Hablando del contrato psicológico, nos hemos reunido con ejecutivos que dicen: “es demasiado largo para hacer eso y no tengo tiempo”. Siempre nos reímos de soslayo. ¿Has participado en interminables reuniones donde nadie sabía la razón por la que fuiste convocado? Es curioso, había tiempo para eso: perderlo.
Margerison escribió un estupendo libro en el cual hace la diferencia entre los distintos tipos de reunión y el estilo Más adecuado para dirigir cada uno de ellos; Allí se aprende cómo lograr el propósito de la reunión y enfocar la gestión en los aspectos relevantes. El estilo participativo no siempre es el más eficaz para todas las reuniones, por ejemplo, es diferente tener una reunión para comunicar una decisión ya tomada, que una sesión para buscar información básica para diagnosticar un problema. Ma. En el primer caso se debe utilizar un estilo de gestión, en el segundo caso se debe utilizar un estilo reflexivo o consultivo.
Bueno, coordinar las reuniones de un grupo (una junta directiva, un consejo de ministros, el sínodo papal, fut bowlers que reciben una charla técnica) no es un secreto oculto e inalcanzable. Es una cuestión de fácil realización y puede tener éxito:
Cuando el propósito de la reunión se expresa claramente y con antelación
cuando los participantes llegan bien preparados.
Cuando los puntos del orden del día y el tiempo asignado a cada uno no sean cambiados arbitrariamente.
cuando las contribuciones de los participantes sean útiles y aplicables.
Cuando se respira una atmósfera de respeto constructivo y no de crítica malintencionada se genera un clima de ataque y defensa.
cuando la convocatoria a la reunión se límite a las personas interesadas en los asuntos a tratar.
Cuando tenga toda la información del caso a mano
Cuando se consideran cumplidos los objetivos de la reunión.
Cuando se tomen decisiones y medidas cuando se consideren apropiadas.
Cuando se realizan ayudas de memoria y seguimientos.
Por lo tanto, las reuniones bien gestionadas pueden convertirse en un medio eficaz de comunicación con un grupo bidireccional, mejorando la calidad de las decisiones, proporcionando un foro para debates estructurados y fomentando el trabajo en equipo. Mal gestionados, son una gran fuente de frustración y, por lo tanto, de desmotivación colectiva. Sin mencionar la pérdida de tiempo real para todos los asistentes.
- Writer
