Las drogas en los jovenes, el trabajo, Revolucion molecular

Las palabras de piedra

Las palabras de piedra

 Es mejor tropezar con el dedo del pie que con el dedo del pie. Proverbio Swahili

 ¿Son conscientes los directivos de nuestro sistema empresarial y los del sector público de que somos personas todo el día y que sólo trabajamos unas pocas horas?

 Estas personas, los empleados, son más sensibles al "clima psicológico ", a las intenciones y expectativas, que al entorno físico. Somos sensibles a los cambios en nuestra remuneración (externa), pero también somos sensibles a aquellos aspectos que nos identifican como personas (interna).

 Veamos sólo un ejemplo ilustrativo de cómo somos sensibles a las palabras. Una palabra evaluativa emitida para juzgar un comportamiento particular baja el nivel motivacional (e incluso la eficiencia) a un grado mucho mayor que el efecto producido por la disminución en la intensidad de la iluminación o la temperatura del taller u oficina.

 Estas expresiones dañinas, enunciadas fuera del tiempo, las llamamos palabras de piedra por el mal que hacen. Es más rápido y más fácil decir "incompetente"," falso "," hipocrita” "," tonto "," deshonesto "," imbécil ", o "perezoso ", que Usa más de una palabra para describir los mismos comportamientos que observamos entre nuestros asociados. La descripción del comportamiento es más larga (en lugar de una palabra, así Diez menos), pero sus efectos sobre los demás son mágicos: el oyente no se siente atacado y la comunicación se hace para ayudar, no para atacar.

 Una de esas palabras de piedra puede destruir una relación, por ejemplo una reprimenda en público y aún más cuando es injusta. ¡Cuánta energía se gasta después para que las cosas vuelvan a su curso original, haciendo el clima positivo y cálido que alguien hizo negativo y frío con una frase desagradable! No sabemos cuántos matrimonios, o hijos, han pasado por largos períodos de discordia debido a una de esas malditas palabras de piedra.

Sobra decir, sentimientos de culpa y remordimiento subsiguiente cuando se ha cometido una lesión. No es así con todos los esfuerzos que hacemos para reparar el daño sin "sacrificar" el orgullo o mostrar signos evidentes de debilidad.

Como el uso de las palabras de piedra hace que la persona que las recibe se sienta herida en lo más profundo de su ser, su reacción natural será defenderse atacando o resbalando. En ambos casos esas palabras de piedra extinguen la llama de la motivación. La persona gasta toda su energía defendiéndose y ya no tiene energía para crear, pensar o decidir.

 ¡Qué difícil es reavivar un fuego en un corazón que ha sido ofendido por una palabra o adjetivo impropio: este fuego a veces se extingue de manera definitiva!

La famosa “crítica constructiva”

 Dependiendo del tono, la “crítica constructiva” sólo existe como una forma de agresión.

 En un amplio estudio realizado por Robert baron con 108 gerentes y trabajadores administrativos, la crítica torpe estaba por delante de la desconfianza, las luchas de personalidad y las disputas por el poder y la remuneración como motivos para los conflictos en el trabajo.

 Como todos sabemos, la empresa es un sistema abierto que tiene insumos, procesos y resultados, pero que se nutre de la retroalimentación para saber si está o no cumpliendo con sus objetivos y metas. Es decir, la retroalimentación es el alma del sistema.

 Porque las personas y las organizaciones no pueden navegar ciegamente. Sin retroalimentación, las personas y las organizaciones están en la oscuridad. Los empleados no tienen una Idea sobre cómo tratar con su jefe, cómo tratar con sus compañeros, o lo que se espera de ellos.

En muchos sentidos, la crítica es una de las tareas más importantes de un gerente, pero también una de las más temidas y retrasadas. De hecho, la forma en que se da y recibe la crítica es muy importante para determinar qué tan satisfechas están las personas con su trabajo, con las personas con las que trabajan y con las personas ante las que deben rendir cuentas.

 Una de estas formas perversas en nuestro medio es la llamada “crítica constructiva “. Esa modalidad es una gran amenaza para nosotros: “fulano, siéntate, vamos a hablar con calma que voy a hacer una crítica consistente.

 “. Entonces la “cantaleta” comienza de tal manera que el más mínimo indicio de respuesta o defensa se dice con cierto tono irónico: “pero no te deslumbres… ¿Lo ve el ino como una ‘crítica constructiva ‘?”?

 Esto último es, para nosotros, una forma de manipulación que baja la moral y la autoestima de un empleado. Pero si decimos que la crítica es necesaria, ¿Por qué puede parecer tan desfavorable? Porque no sabemos cómo hacerlo.

 Veamos las características de la llamada “crítica constructiva” tal como ha sido utilizada.

 1. Toda crítica tiende a ser subjetiva, es decir, tiene un componente moral: bueno o malo, justo o injusto, capaz o incapaz. Se utilizan adjetivos, es decir, “palabras de piedra “.

 2. En lugar de abordar los hechos, los datos o el comportamiento, la mayoría de las críticas se dirigen al individuo. Se producen ataques personales, a veces con altas dosis de sarcasmo, disgusto o desdén.

 La crítica casi nunca se dirige al plan, al informe, a la decisión adoptada, sino a la persona. Una vez más, afectando la autoestima.

3. Aparte de que las críticas se basan en generalizaciones (“ tú siempre…”,” tú en esta compañía…”,” tu gente…”), las críticas suelen hacerse en momentos muy inoportunos o, peor aún, en público, creando una vergüenza adicional para la persona que las recibe.

 4. Los efectos de la crítica grupal cuando se hace en reuniones son fáciles de adivinar. A medida que surge un clima de ataque y defensa, las reuniones se convierten en una especie de matón y la gente se vuelve experta en defenderse.

 Cuando el ambiente de trabajo está lleno de victimarios (los que critican de manera inadecuada), las víctimas (los que reciben estas críticas) y los que se salvan también aparecen. Y en este ambiente, surgen las pandillas y el clima empresarial comienza a deteriorarse.

Ayudar en lugar de reprender

 Añadimos que es necesario dar mensajes que Algunas pautas para hacer críticas verdaderamente útiles y, sobre todo, una manera de ayudar al otro a identificar dónde está fallando son:

 1. Haga una descripción muy específica -no una generalización – de lo que está sucediendo: “noto que en esta reunión no nos estamos escuchando”, en lugar de decir: “las reuniones nunca sirven para nada aquí”.

 2. El feedback positivo no se dirige a las personas, sino al comportamiento, a las cosas y a los hechos: el informe, la reunión, el resultado, las estadísticas. Es mejor decirle a una persona :” el informe tiene problemas de concordancia “que :” ¿Tú eres el que no sabes informar?”.

 3. Se hace para ayudar a otro a corregir algo en su comportamiento y no para satisfacer la necesidad de poder del crítico. “A mi modo de ver, creo que hay demasiados detalles y se pierde la esencia del proyecto “. Eso es diferente a decir, “estás tan perdido”.

 4. Se evitan las palabras evaluativas o “palabras de piedra”.

5. Debe hacerse en el momento adecuado, ojalá cuando los ánimos no estén altos o en momentos de gran confusión. Si es posible, haga la retroalimentación privada y cara a cara, evitando memorandos.

 6. Es importante que la persona de retroalimentación corrobore su apreciación con otros miembros del grupo con el fin de arrojar más luz sobre lo que necesita ser cambiado.

 7. Normalmente hacemos un seguimiento de cómo se recibió el mensaje. Es decir, se le pregunta a la otra persona: “en tus palabras, ¿Qué cambios crees que estamos sugiriendo…?” De esta manera la emisora se asegura de que lo que se dice no ha sido tomado como un ataque personal. Este es un acto de ser sensible a los sentimientos de otros.

 8. Por último, la retroalimentación debe proporcionar una solución. Es importante mostrar las posibilidades y alternativas que existen para corregir el problema y que probablemente la persona no había visto.

 La retroalimentación positiva aporta algo al receptor y al donante como un medio para estimular nuevas ideas y desarrollar creativamente soluciones conjuntas.

La inmutabilidad del sarcasmo

 Era un ingeniero experimentado que dirigía un proyecto de desarrollo de productos de la empresa. Los hombres y mujeres que habían trabajado varias horas al día, semana tras semana, estaban con él, orgullosos de presentar el fruto de su duro trabajo. Pero cuando el ingeniero terminó su presentación, el vicepresidente se volvió hacia él y le preguntó sarcásticamente: “¿Cuánto tiempo hace que terminó la escuela de posgrado? Desarrollo de Software y presentación de la Estas especificaciones son ridículas. No tienen ninguna posibilidad de ir más allá de mi escritorio “.

 El ingeniero, bastante avergonzado y desanimado, permaneció en silencio y mostró una actitud taciturna durante el resto de la reunión. Las personas que lo acompañaban hicieron una o dos observaciones poco entusiastas — algunas hostiles — para defender su esfuerzo. El vicepresidente recibió una llamada y estrena interrumpió la reunión.

 Durante las siguientes dos semanas el ingeniero se obsesionó con los comentarios del vicepresidente. Desanimado y deprimido, estaba convencido de que nunca se le asignaría otro gran proyecto en la empresa y estaba pensando en renunciar, a pesar de que le gustaba trabajar allí.

Finalmente el ingeniero fue a ver al vicepresidente y le recordó la reunión, sus comentarios críticos y el efecto desmoralizador que esto había tenido sobre él y su equipo. Luego planteó cuidadosamente la siguiente pregunta: “estoy un poco confundido en cuanto a lo que quieres lograr. Supongo que no estaba tratando de avergonzarme. ¿Había alguna otra intención?

 El vicepresidente estaba asombrado. No anticipó que su comentario, que se había hecho de pasada, pudiera tener un efecto tan devastador. En realidad, pensé que el plan de software era prometedor, pero que necesitaba más elaboración. Nunca había tenido la intención de descartarlo como inútil. Simplemente no se había dado cuenta, dijo, de lo inadecuada que había sido su reacción, ni había querido herir los sentimientos de nadie, y se disculpó “.

 No habría sido mejor que el vicepresidente lo hubiera dicho.

 “La principal dificultad de esta etapa es que su plan tomaría mucho tiempo y aumentaría los costos. Me gustaría que profundizará en su propuesta, especialmente las especificaciones de diseño para el desarrollo de software, y ver si puede idear una manera de obtener los resultados más rápido.”

 ¡Cuánto desgaste se habría ahorrado al ingeniero y a la compañía si en vez de una crítica se les hubiera dado una retroalimentación real y constructiva!

Los que viven en afán

 A los jefes les gusta ver a sus empleados a través del pasillos de la Oficina con un papel en la mano, buscando No se sabe qué: caminan con entusiasmo, agitan la mano y dan palmaditas en la espalda. Muchos líderes inocentes creen que así es como se comporta la gente motivada. Un escritor describió este comportamiento como el síntoma de la eficacia aparente.

 Es muy fácil reconocer la aparente eficacia: la gente trabaja duro, pero los resultados no son los mejores; Participar en reuniones interminables, sin agenda ni conclusiones; Pasar días en diagnósticos y pronósticos; Trabajar largos días de noche, en la oficina o en casa; Lleve sus almuerzos en el escritorio; Acumular pilas de documentos urgentes para leer y resolver; Haga tres llamadas al mismo tiempo; Escriba sus citas en dos agendas; Sufre de estrés, úlceras y fatiga. Sin embargo, sus resultados son mucho más bajos de lo esperado.

 No vamos a detenernos en las causas o justificaciones de este estilo de trabajo, ya que todos lo hemos experimentado.

Más bien nos basamos en las palabras del mismo autor para describir este comportamiento:

 Fue el primero en llegar y el último en irse todos los días. Prácticamente dirigió todo e hizo todo en todas partes. En un negocio que generalmente tenía poca demanda de decisiones inmediatas, él las tomaba. “Hazlo ahora” era su frase habitual. Era muy inteligente, activo, optimista y agresivo y su contribución al trabajo fue enorme. Sin embargo, su rotación de personal fue del 100% en un año y a veces firmó contratos que no tenía oportunidad de cumplir.

 El activismo (porque ese es el nombre de esta forma de trabajar) ofrece una apariencia de éxito y una muestra imaginaria de resultados. Los patrones, casi sin darse cuenta, son a menudo deslumbrados por los trabajadores que muestran tal comportamiento.

 Es por eso que el activismo sólo se puede combatir evaluando el desempeño y los resultados. Cuando estás al frente de un empleado con aparente eficacia, para revisar y cumplir tus objetivos o tu presupuesto, por lo general te escondes detrás del hecho de que lo “intentaste” y que tienes pruebas de las muchas actividades que realizaste de acuerdo a tus agendas. Lo malo es que muchas veces el evaluador le da una buena nota por el esfuerzo, sin tener el rigor para evaluar sus resultados reales. Esto a veces se llama “evaluación del mérito”. El verdadero objetivo debe ser una “evaluación por resultados “. Es decir, el evaluador es recompensado por sus esfuerzos y a menudo es felicitado como un ejemplo para sus compañeros. Pero de las cifras de resultados, nada

El evaluador debe tener claro – y negociando con el evaluado- cuáles son las metas en cifras, datos y hechos: crecimiento de clientes en número y porcentaje, número de metros Rotación de personal, etc. Es decir, medidas objetivas para cada área de resultado. Los partidarios de los trabajadores deben pensar que su entusiasmo y energía son tan valiosos que vale la pena aprovechar sus talentos en actuaciones menos exhibicionistas pero más eficaces.

Trabajar con “estrellas”

 ¿usted ha trabajado con un compañero de trabajo que usted describe como el “niño”, de la película?

 Claro, todos los hemos tenido. Ha logrado ganarse la simpatía de sus colegas y, lo que es más importante, el afecto de los jefes. Le invitan a participar en diversos eventos: contribuye a la planificación de las fiestas de fin de año y las olimpiadas de la empresa; Participa en muchas reuniones porque es muy simpático y le gusta ir a todas partes.

 Pero generalmente estas personas están más orientadas hacia la satisfacción de sus metas personales que hacia el logro de las metas de su organización. Por lo general, estas personas manejan muchas “agendas ocultas “: una de ellas es complacer con el fin de ganar influencia y poder. “Eficacia” en situaciones sociales, pero en su propio trabajo no dan los resultados esperados o por falta de tiempo tienden a entregar sus tareas a sus colaboradores.

 Este comportamiento se llama efectividad personal. La eficacia aparente, que vimos antes, es dramática, pero la eficacia personal es egoísta. En otras palabras, los empleados que son mucho más efectivos personalmente que colectivamente obstaculizan la actividad de otros. Parecen ser eficaces sobre una base individual, crean divisiones En el grupo y desviarlo de sus objetivos esenciales. Como la efectividad personal está fuera de los objetivos del grupo y tiende a ser egoísta, crea confusión entre los resultados del equipo y los propios. Sin embargo, sus jefes lo consideran la “estrella “.

 Esta forma de ser tiende a crear una cortina de humo que oculta la falta de competencia y, por supuesto, de resultados. Tal vez muchas personas aman al individualista, pero también saben que sólo disfrutan de sus éxitos personales. Pensando en fomentar el individualismo, en lugar del trabajo en equipo, las organizaciones a menudo aceptan estas “estrellas”, independientemente del daño que causan a la integración y la cooperación en torno a los objetivos de la organización.

 ¿Y qué?

La verdadera eficacia

 Incluso en los actos más pequeños ponen el corazón, la cabeza, la inteligencia y el alma. Ese es el secreto del éxito. Swami sivananda

no hay nada ilegítimo con la aparente eficacia o Eficacia Personal. A todos nos gusta tener En nuestro propio campo y a todos nos gusta parecer eficaces. El problema surge cuando cualquiera de las condiciones se confunde con la eficacia real. La persona verdaderamente eficaz logra los resultados de su posición estableciendo metas de resultados y alcanzarlos.

 Algunas características de las personas realmente eficaces son las siguientes:

 En general pueden ser descritos como personas amables con cierto grado de carisma y logro. Planifican su trabajo de manera responsable. Cuando convocan reuniones presentan la agenda con antelación y tienen claro el propósito de las reuniones, por lo que sólo invitan a aquellos que deberían participar sin perder tiempo con otros. Llevan un registro de las tareas. Ellos responden rápidamente a su correspondencia a través de su propio ordenador, procesando lo urgente y analizando cuidadosamente lo importante. Reciben las visitas de manera planificada y con el tiempo previsto y casi siempre responden inmediatamente sólo a las llamadas prioritarias, los demás responderán cuando tengan disponibilidad.

 Lo importante no es tanto su comportamiento como sus resultados. La persona efectiva suele ser uno mismo Motivado, porque los resultados retroalimentan. Cada vez que resuelves exitosamente un problema, terminas exitosamente un proyecto y cumples tus metas, sientes un nuevo impulso para el siguiente paso. Algunos hablan de la "ética de los resultados"

 La eficacia real es "Lo considera como algo que produce Un gerente en una situación, manejándolo correctamente ". El director tiene que pensar en términos de rendimiento y no de personalidad: no es tanto lo que hacen los directivos, sino lo que logran.

Estás personas son claras: Qué se espera de ellos como "áreas de resultados ".

Cómo optimizar los recursos que necesitan para su trabajo.

 Cuáles son sus indicadores de desempeño, para medir el éxito de su gestión.

Cómo hacer las cosas bien.

 cómo producir alternativas creativas.

 Las personas realmente efectivas que tienen metas claras y objetivos vitales, y también buscan lograr resultados tangibles y duraderos, causan un clima de logros y logros que se expande en la organización, especialmente si están en la alia y la gerencia media.

El trabajo de los jefes

 No hay nada más motivador que ver el trabajo de la Dos y exigió cuando vemos que nuestro jefe también “se pone su camisa”

 ¿Por qué hacemos esta consideración? Hablando de pequeñas y medianas empresas, y créanlo o no, muchos de los jefes a menudo creen que su única tarea es mandar y no trabajar.

 Es común que las entidades públicas -y obviamente también las privadas – aspiren a la promoción “a dejar de trabajar tanto”. Es decir, los funcionarios creen que la recompensa por pasar de ser un profesional especializado (cargo que requiere arduas jornadas de trabajo, fines de semana en la oficina, evaluación por resultados, seguimiento y control de sus actuaciones) a ser un jefe superior, consiste en tener una menor carga de trabajo.

 Esta distorsión ocurre en muchas empresas cuando algunos jefes piensan que su trabajo es sólo coordinar a sus colaboradores: cualquier tarea operativa que les llega desde arriba, desde su propio jefe, es simplemente delegada y lista. De esta manera, creen que su trabajo se limita a lo que dice el manual: Año: “coordinar “,” dirigir “,” organizar “,” controlar “. En sus funciones no se escriben generalmente “hacer” o " Produce “.

Hay un término que rara vez se utiliza, pero que es muy apropiado: rendición de cuentas. En otras palabras, los resultados y el trabajo que cualquiera hace en una empresa deben corresponder a lo que se le paga. Así entendido, los patrones, que generalmente ganan más, deben producir ellos mismos un trabajo que corresponda a su salario.

 El jefe también tiene sus propias responsabilidades: debe supervisar las funciones y el desempeño de sus colaboradores, debe articularlos, integrarlos y darles valor añadido. Esto significa que debe contribuir a enriquecer el trabajo de sus colaboradores y, al mismo tiempo, asumir la responsabilidad de los proyectos y objetivos de su cargo. Se le paga más por eso.

 Cuando los líderes también producen sus propios resultados y no sólo presentan como propios la suma total de los resultados de su grupo, están apoyando la moral de su equipo. Dan ejemplo de eficiencia y lecciones en metodologías de trabajo, avanzan en la perspectiva de sus colaboradores y, sobre todo, muestran consistencia y se ganan el respeto y la admiración de su gente

Adicción al trabajo

 La principal diferencia entre una persona que ama su trabajo y un adicto es su motivación. Una persona equilibrada, incluso con un gran volumen de trabajo, nunca olvida su tiempo libre, cultiva sus relaciones personales y familiares y mantiene sus aficiones. Por ello, busca métodos de trabajo que optimice su tiempo, que lo hagan más eficaz en la toma de decisiones y que le permitan hacer frente a lo urgente e importante. Esa eficiencia es lo que lo hace un buen profesional.

 ¿Vives por y para tu trabajo? ¿No te desconectas de tu computadora o teléfono móvil cuando llegas a casa? ¿Trabajar más horas de lo estipulado? ¿Le informa a su familia sobre su trabajo en todo momento? ¿Están sus fines de semana llenos de preocupaciones acerca de la semana que viene? ¿Almuerzo en la oficina o, peor aún, ni siquiera almuerzo? ¿Mortifica a sus empleados para hacerlos trabajar más duro? Si es así, usted puede ser un adicto al trabajo o, si lo prefiere, un adicto al trabajo.

 Es importante no confundir la motivación para el trabajo duro con la adicción al trabajo. No todos los adictos al trabajo tienen una motivación saludable. Esta adicción puede ser un escape para ocultar problemas personales o evitar problemas familiares. Para el adicto al trabajo su profesión lo es todo, pero a menudo es infeliz en su muy limitada vida privada; Se convierte en una persona con pocos sentimientos y Sus metas de trabajo se cumplen a cualquier costo personal o familiar.

Laa segunda diferencia suele basarse en el miedo a la autoexpresión. Los adictos al trabajo son a menudo ansiosos, agresivos y autistas acerca de los sentimientos de otros y, más bien, indiferentes a la compañía. El trabajo es una adicción tal que parece tener los efectos de un narcótico, hasta el punto de que se convierten en escapistas para no tener que enfrentar reveses sin resolver y muchas situaciones de la vida real.

 Hay varias razones que pueden llevar a una persona a ser un trabajador adicto. Los más comunes son: una fuerte presión social para lograr lo que ellos llaman éxito - exceso de ambiciones; Incapacidad de ordenar su propio negocio; Falta de visión para establecer prioridades o incapacidad para decirle no al jefe. Otra razón común suele ser la insatisfacción con las relaciones maritales.

Hoy en día, las empresas prefieren a las personas que son más equilibradas y tienen una mayor continuidad en la empresa, que no muestran imágenes de ataques al corazón como las presentadas por los adictos al trabajo. Ahora son las mismas empresas las que ofrecen cursos, seminarios o ayuda psicológica a sus empleados para reducir este tipo de trabajadores que a veces pueden causar algunos problemas de relación y tratamiento.