Los pecados del altar
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Los pecados del altar
Hay dos cosas que la gente quiere más que sexo y dinero: Alabanza y reconocimiento. Mary Kay Ash
El especialista en salud Mental, Norman guitry, fue invitado a una disertación sobre le tema y comenzó así:
Todo lo que necesitas saber sobre salud mental se puede resumir en dos palabras. El 95% de los problemas de salud mental que enfrentamos hoy en día podrían ser eliminados si todos practicaran una solución de dos palabras, si todos estuvieran a la altura de esas dos palabras.
Por su expresión sentía que disfrutaba creando grandes expectativas en su audiencia. Luego repitió la frase: honestamente, creo que el 95 por ciento de los problemas de salud mental que enfrentamos hoy en día podrían ser eliminados si todos practicaran esta solución de dos palabras. Es decir, si todos vivieran según estas dos palabras.
Mientras hablaba, guitry los escribió en el gráfico y los cerró en un círculo:
No menosprecien
Nos tomó un momento entender lo que estaba diciendo. Luego explicó:
No te preocupes. No haga que la gente pierda — no haga que nadie se sienta pequeño. No juzgue o critique de una manera que degrade el concepto de sí mismo de una persona. Si todos vivieran de acuerdo con este principio, la mayoría de los problemas que asociamos con la salud mental desaparecerían. La mayoría de los problemas relacionados con la violencia y el abuso, el fracaso académico, los problemas entre jefes y trabajadores, hogares destruidos y las adicciones de todo tipo que pueden estar relacionados con la baja autoestima.
Por lo tanto, anime a la gente. Respetar las diferencias. Valorar la originalidad de cada ser humano y enseñar a las personas a valorarse a sí mismas.
Usted puede hacer esto practicando consistentemente estas sencillas palabras: no muera.
En los próximos años usted aprenderá muchas teorías de desarrollo de la personalidad y técnicas terapéuticas, pero la mejor de ellas sólo será un adorno en los fundamentos. Deje que su credo sea “no recite”.
Le deseo mucha suerte y mucho éxito en sus nobles tareas en el campo de la salud mental. Recuerda, ahora conoces el principio más importante de la salud mental, las relaciones humanas, La Paz mental y el amor en tu corazón. Recuerden eso. Enséñalo. Vi a vanlo. No te preocupes.
Hace muchos años escuchamos al psiquiatra colombiano Francisco cobos decir algo similar sobre el problema de los niños de la calle. Dijo que el niño en la calle ha elegido ese camino porque las relaciones que lo rodeaban en casa o en el refugio lo hicieron enfermar.
Cuando “gamin” decide aliviarse, prefiere la calle, el frío y el hambre porque, según cobos, “sólo se crean ose mantienen aquellas relaciones que mejoran la autoestima.
El resto que tiene que romper para preservar su salud mental “. Es muy probable que estos niños de la calle estén en mejor situación que los hermanos que se quedaron en esos ambientes abusivos y dañinos.
¿No hay algo en esta lección sobre el vínculo que nos permite pensar sobre la génesis de la violencia que nos rodea?
Instrucciones para el baile de la moralidad
¿Quiere tener empleados descontentos y desmotivados? Siga estas instrucciones:
Los reprende en público, los elogia en privado.
Nunca les dé retroalimentación sobre su desempeño.
No invierta nada en su entrenamiento.
No los incluya en equipos de trabajo con proyectos interesantes.
Minimice sus fortalezas y exagere sus debilidades.
Criticar a la persona en general, en lugar de dar retroalimentación sobre un comportamiento en particular.
No les digas cómo está la compañía.
Pagarles un salario por debajo del promedio de lo que la competencia paga por un trabajo similar.
Descarte sus sugerencias sin analizarlas cuidadosamente.
A menudo dé ejemplo a un colega.
Mantengalos en el mismo cargo mucho tiempo
No devuelva llamadas, ni conteste sus correos electrónicos.
Sea insensible con sus problemas personales.
Recarguelos de trabajos constantemente, que trabajen por los menos doce horas diarias.
¿Tolerar el mal rendimiento?
Es importante revisar el tema de la disciplina y la aplicación de las regulaciones y normas para situarlas en la perspectiva de la motivación.
Dicho de otra manera: si la persona que está rindiéndose mejor de lo esperado no es alentada o reconocida en absoluto, su motivación se reduce. Lo mismo vale para una persona que está mal: si nadie se da cuenta de su pobre desempeño, esa omisión también baja la moral colectiva, pero sobre todo, baja la moral de aquellos que están funcionando bien.
Las personas que tienen problemas con su desempeño probablemente están tratando de llamar la atención inconscientemente. En el fondo, lo que necesitan es que se les escuche, que se les tenga en cuenta. Nada más importante para alguien que su jefe le diga: “¿Algo anda mal contigo? La he notado un poco deprimida (o errática, o distraída…), me gustaría que me dijera qué le está pasando y cómo puedo ayudarla “. Cualquiera se sorprendería de la respuesta. Sólo necesitas pasar unos minutos escuchando a esa persona — con el alma, no sólo con los oídos — y posiblemente hará maravillas.
Sin embargo, cuando ese mal rendimiento ya alcanza los límites de las regulaciones y normas laborales (por ejemplo, el absentismo repetido sin justa Es necesario examinar las razones intrínsecas de esta baja moral antes de aplicar las correcciones previstas en el reglamento y en el contrato de trabajo. La tolerancia excesiva hacia el mal desempeño de algunos colaboradores conduce a una anarquía perniciosa que es perjudicial para cualquier organización. Todo lo que se pueda hacer para remediarlo pronto producirá buenos resultados.
Solicitud de explicaciones
Hemos dicho que la moral de los empleados se disminuye con la injusticia y la inequidad. Pero, cuando sea el caso, está situación se puede redimir con la solicitud de explicaciones para evitar la impunidad laboral.
Invariablemente – y esto es requerido por la ley – la persona que se desempeñe mal en la organización (dentro de los límites impuestos por la organización) debe ser escuchada antes de ser sancionada. Algunas empresas han aplicado el método de “solicitud de explicaciones”. Por ejemplo, en una comunicación simple el jefe inmediato le dice a una persona:
“Por favor explique por escrito, dentro de las próximas 24 horas, las razones por las que se ha retrasado su entrada al trabajo los miércoles y viernes anteriores.”
Gracias a este debido proceso, la persona tiene tiempo suficiente para dar su explicación y puede hacerlo sin la angustia de una entrevista directa. Una vez recibida la respuesta, el jefe, a veces con el asesoramiento del área de gestión humana, toma la decisión correspondiente.
Esta decisión puede ir desde una llamada de atención verbal, a una llamada de atención por escrito con una copia del curriculum vitae (que ya se está convirtiendo en parte de la historia disciplinaria para futuras sanciones) o una sanción más severa.
Pero las sanciones deben ser aplicadas con criterios de equidad y equidad (pensando en las faltas anteriores de esa persona y otras en la empresa) y gradualmente. Es decir, aplicar (si es conforme al reglamento y al contrato de trabajo) sanciones de un día, dos, ocho o más, según la gravedad de la falta.
Contrariamente a lo que mucha gente piensa, la aplicación justa de la disciplina laboral es una gran herramienta para mantener alta la moral del grupo. Porque no hay nada más desalentador para los buenos que para los malos. Este es un principio de “impunidad” laboral que está haciendo los ambientes más laxos y los controles absolutamente inútiles. Una situación de trato justo de estos casos, hace mucho bien al clima organizacional de una empresa.
Esta es una forma formal, legal y sencilla de combatir ese pecado que enunció algún escritor administrativo: “lo único que progresa sólo en una empresa es el desorden y la indisciplina”.
¿Cómo hacer un cumplido?
Elogiar necesita humildad por parte de aquellos que lo hacen.
Es decir, el padre, el maestro, el jefe, el compañero de clase, no pueden sentir con alabanzas, orgullo falso, o vacilación cuando se trata de mostrar al otro que hizo algo bien.
Por parte de quien recibe la alabanza, se necesita también una actitud receptiva y, diríamos, humilde. El receptor de la alabanza debe entender que hizo algo bueno y que está siendo reconocido, pero eso no significa que todo lo que hace siempre debe ser aprobado y que eventualmente recibirá críticas por algo que no está bien hecho.
El profesor blanchard nos enseñó hace años que hay por lo menos cuatro condiciones para hacer un cumplido.
1. Dígale al empleado exactamente lo que hizo correctamente. Cuando alaba a la persona, mírala a los ojos. El contacto visual muestra sinceridad e interés. Es muy importante ser específico y descriptivo.
Es mejor decir: “muchas gracias por su colaboración ayer en la reunión; Lo hizo muy bien y nos ayudó mucho “, le decimos “usted es un muy buen empleado”.
La primera forma sirve de referencia concreta para que la persona sepa qué comportamiento se alaba y continúe teniendo la misma actitud en situaciones similares en el futuro. El segundo no le deja esto claro y no sabrá en el futuro qué comportamiento adoptar. Esto se llama dar retroalimentación positiva y sirve como refuerzo del comportamiento.
2. Dígale al empleado por qué tal comportamiento es importante. Explique brevemente cómo alguien se benefició — a sí mismo, al jefe, al grupo, a la empresa — de un comportamiento reconocido. Conocer las consecuencias positivas de una conducta ayuda a la persona a valorar mejor su influencia y mejora su autoestima. “Su trabajo fue una parte muy importante del éxito del proyecto “.
3. Quédate callado por un momento. Mirarse a los ojos y hacer una pausa genera el necesario clima de empatía que la circunstancia requiere y ayuda a mejorar el clima de confianza entre las dos personas.
4. Anime a repetir el comportamiento reconocido. Cuando una persona siente que la persona que lo alaba espera que el comportamiento se repita, se motiva a persistir en el comportamiento e incluso a mejorarlo. Si el ambiente psicológico es adecuado, un apretón de manos o una palmadita en la espalda ayuda mucho.
La alabanza puede mejorar la motivación individual y el ambiente de trabajo, no cuesta nada y funciona maravillosamente.
Si la unión de comentarios y elogios funciona de forma regular, los empleados saben qué esperar de la autoridad y los objetivos de la empresa.
El proceso de treinta días
El poder del reconocimiento como factor motivador es tan poderoso que ya se han escrito varias obras útiles, una de ellas de dottie bruce.6
Bruce nos cuenta la siguiente anécdota, muy ilustrativa del tema en cuestión:
La autora tuvo que evaluar el desempeño de su hija, con quien trabajó en la compañía franklyn covey. Como no tenía quejas sobre su actuación, propuso que durante los siguientes treinta días se reunieran diariamente para hablar una por una de sus cualidades.
Su hija aceptó. Al principio observaron que las cualidades y atributos más obvios eran los más fáciles de enfocar en la evaluación. Sin embargo, aunque dos semanas después las cosas empezaron a complicarse, decidieron hacer el esfuerzo hasta el final. Al final del proceso, dottie lo revisó con su hija y decidió probarlo y extenderlo a otras áreas de la vida laboral y familiar. Llamó a este desarrollo “un proceso de 30 días”.
En un estudio realizado por la universidad de Maryland, también se pidió a los empleados que hicieran una lista,
Orden de preferencia, de las diez cosas que más valoraban en su trabajo. El reconocimiento y la apreciación ocuparon el primer lugar. Los beneficios económicos fueron clasificados como terceros.
El proceso de 30 días ha sido adoptado por muchas personas y ha tenido muy buenos efectos en la mejora de las relaciones y en la productividad de los propios empleados. La primera dificultad que encontró Bruce fue la resistencia de la gente a seguir el método durante treinta días.
Cuál es el motivo para hacer esto durante este tiempo? Según el autor, Stephen covey ya lo había dicho: para que algo se convierta en un hábito hay que superar el deseo de posponer o renunciar. 8 por lo tanto, lo importante es crear el hábito y el protocolo para lograr los resultados esperados.
El método, en palabras del autor, se simplifica así una vez al día, durante treinta días, compartir con alguien con quien tienes una relación importante, una habilidad o rasgo diferente que admiras, aprecias o valoras en esa persona. Si confías en que la relación se transforma, con tus propios ojos verás lo que sucede.
¿Te gustaría ser un vendedor?
¿Qué se espera de un vendedor? La respuesta obvia a esta pregunta es: “¡Que venda!”. Y cuando no vende,
Es rápidamente reemplazado por otro. Pero tenemos que ir un poco más profundo. Las causas por las cuales los vendedores no obtienen los resultados esperados son muchas, sin embargo; Pondremos dos como hipótesis.
Una primera hipótesis es su falta de identidad. No conocemos la primera tarjeta personal que diga “vendedor “. se ha dicho que el vendedor es el motor de la economía y que sin él no se vendería lo que se produce. Sin embargo, el papel del vendedor es percibido socialmente como un papel secundario, lo que crea una gran contradicción. Hacer el trabajo de ventas es un factor crítico de éxito para todas las empresas, pero vender parece una actividad de bajo perfil.
En las reuniones de ventas usted habla de vendedores, pero si usted está delante de un cliente, su tarjeta de presentación dice cosas como representante de ventas, representante de ventas, asesor de ventas, ejecutivo de ventas,
Consultor de ventas, m*****o de la junta directiva, consultor de ventas, líder de ventas, gerente asistente, gerente de cuenta, entre otros nombres, pero no un vendedor seco
Los profesionales universitarios a veces sienten una especie de “desprestigio” al dedicarse a las ventas — aunque les guste ese trabajo — y al presentarse como vendedores. Pero no vale la pena cambiar una profesión tan importante, tan dinámica y desafiante y con mejores posibilidades económicas que las de muchos colegas, sino tomarla con orgullo y convertirla en un verdadero ancla de carrera.
Aventurémonos a una segunda hipótesis relacionada con el famoso perfil del vendedor. Es muy difícil hacer una elección correcta del vendedor. Los gerentes no están preparados para descubrir en los candidatos lo que podríamos llamar el alma del vendedor. El selector experimentado lo descubre, aunque las pruebas psicotécnicas no se lo digan. La mayoría de las veces los vendedores son elegidos a través de un perfil establecido. De esta manera, cuando el vendedor no obtiene los resultados esperados, la forma más fácil de explicarlo es “no tenía el perfil”
Un gerente comercial se refirió A esto de la siguiente manera:
En mi experiencia como gerente de ventas, a menudo vinculaba vendedores que no tenían el perfil de la forma.
Quisiera señalar que la comisión no está en condiciones de aceptar las enmiendas presentadas por la comisión de asuntos económicos y monetarios y de política industrial. Hubo muchos casos en los que seleccioné a personas descartadas por otros evaluadores porque estaban fuera del perfil y que llegaron va obtener los mejores resultados de la empresa bajo mi mando. También nos encontramos con la sorpresa de que muchos que cumplían perfectamente el perfil nunca lograron las metas esperadas.
Aquí la experiencia del jefe es decisiva para descubrir el “alma” que hace que el vendedor se sienta orgulloso y satisfecho; Y también es importante el efecto pigmalión que transmite el jefe cuando está convencido de que el vendedor responderá con éxito.
La motivación de un vendedor comienza cuando se decide A enfrentar su identidad, A aceptarse tal como es y A reconocer que tiene conocimientos y habilidades muy diferentes A las de otras personas.
Proveedores independientes
La profesión de ventas ha cambiado rápidamente en los últimos años y se ha vuelto más “temporal “. Motivar a este grupo de personas es cada día más difícil y complejo
Las empresas a menudo establecen condiciones de pago “por resultados”, con la suposición de que esto es bueno para todos. Pero esta estrategia ha dado lugar a que la profesión de ventas se convierta en freelance, es decir, vendedores independientes.
¿Cuál es la independencia de un vendedor independiente? Usted se convierte en “independiente” de su salario, beneficios y condiciones como empleado; Sin jefe, sin entrenamiento, sin entrenamiento; Su lugar de trabajo es su hogar; No tiene presupuesto, ni compañeros estables ni retroalimentación. Y lo más curioso es que está obligado a firmar un contrato como “freelancer “para asumir el cargo de freelancer.
Los Freelancers vienen y van, y a veces no regresan. Las empresas se preguntan las razones de la deserción y terminan con el siguiente epitepitorio: “¡Espero que después no digan que no hay trabajo!”. Lo más curioso de todo es que algunos de ellos tienen el lujo de hacer una estricta selección de freelancers, bajo el pretexto de que “no entran a nadie y dañan la identidad corporativa “.
Lo que realmente preocupa es la enorme cantidad de dinero que las empresas consumen en este tipo de contratos, por lo que al final los freelancers se van casi sin decir nada. Esta pérdida de capital humano es grande para cualquier organización.
¿Se tratará de un problema de rotación de personal o de las condiciones de trabajo que deben adaptarse a este tipo de trabajadores?
La lonchera del vendedor
Un gerente de ventas, ya retirado, me hizo saber está historia:
Hace varios años estaba a cargo de una nueva vendedora en una compañía de seguros. Era realmente una niña maravillosa, responsable, trabajadora y en gran necesidad económica ya que su marido la había abandonado y tenía dos hijos a su cargo. Ella estaba decidida a ser la mejor y sus resultados dieron sus frutos rápidamente convirtiéndose en el mejor “novato” en el país.
Un día, cuando la revista interna publicó resultados de ventas de todo el país, ella estaba en primer lugar en su categoría de novato y la felicité de corazón. Con la tranquilidad que la caracterizaba, me dijo: “mira, jefe, puede que sea la mejor del país, pero el dinero no me basta”. Con esta evidencia en mis manos, empecé a diseñar un plan para ella para satisfacer sus propias expectativas económicas y no sólo los presupuestos de la empresa.
Con esta idea en mente, diseñé una metodología que llamamos “la lonchera del vendedor”. Consistía en que cada vendedor inicialmente establecer su presupuesto real de ingresos mensuales y, a través de Una hoja de cálculo, determinamos cuántos productos “tenían” que vender mensualmente. El resultado fue maravilloso: los presupuestos personales son siempre más altos que los de la empresa. Con esta metodología logramos en ese año que nuestra sucursal obtuviera los mejores resultados en el país, por encima de las otras 39 sucursales.
Desde entonces, este gerente de ventas ha estado impulsando a su personal de ventas con una estrategia de motivación muy activa y eficaz: “trabaja primero para ti y luego para tu empresa” y este enfoque parece haber funcionado bien para él durante mucho tiempo, lo que explica por qué la creatividad motivacional está todavía en sus inicios en relación con la capacidad de la empresa para satisfacer las necesidades reales de los empleados.
Cuando un vendedor se da cuenta de que él está allí primero y que trabajar para la empresa es un medio para lograr sus objetivos, su productividad personal está destinada a aumentar considerablemente. Esto le da sentido al entrenamiento y entrenamiento, y el buen vendedor ve en estos programas una manera de mejorar sus habilidades para vender cualquier cosa.
El caso de tornillos individuales
El entrenamiento y el entrenamiento son como un tuer
Y un tornillo, por sí solo no tienen ningún uso. Ipara
¿Qué diablos es un solo tornillo o una sola tuerca? Además, si el tornillo y la tuerca no son del mismo tamaño, tampoco sirven para nada.
En general se puede decir que las empresas a menudo forman a sus vendedores sobre el producto, pero no los forman en técnicas de venta. En otras palabras, trabajan en qué, pero no en cómo.
El siguiente caso lo conocimos muy de cerca.
Uno de los bancos más grandes del país contrató a veinte profesionales para vender una nueva tarjeta de crédito. Las condiciones eran: empleo a través de una agencia temporal, salario mínimo y comisiones de venta. Hubo un extenso proceso de selección de profesionales y entre los elegidos se encontraba un ingeniero industrial, con muchos años en ventas.
El día de su entrada se reunieron con un grupo de treinta elegidos para entrenarlos, desde las 8 de la mañana hasta las 12 de la mañana. En estas cuatro horas los vendedores “especializados” fueron instruidos en un producto que nadie, o pocos, tenían experiencia vendiendo. Al final del mencionado “entrenamiento “, el instructor interno simplemente les dijo :” bueno, ahora a la calle, a vender”.
La compañía creía que los había entrenado muy bien en las características y beneficios del producto, pero la formación real en el campo no se había completado. El tornillo de entrenamiento necesita la tuerca de entrenamiento y por lo tanto la capacitación habría sido más útil para ese grupo de profesionales.
Este es un ejemplo frecuente de frustración entre los profesionales universitarios que querían probar en el campo de las ventas y perdieron la esperanza de establecerse en una empresa, aprendiendo sobre los atributos de un producto bien pagado y disfrutando de estabilidad durante mucho tiempo en un campo donde todos se sentían plenamente competentes.
La ingeniera de la historia permaneció en ese banco durante tres meses, y en el momento de su retiro había menos de la mitad de sus compañeras. Seis meses después no quedaba ninguno.
Otro caso que sirve de ejemplo es el de una de las mayores empresas colombianas de servicio público, donde se programó un entrenamiento especial para la fuerza de ventas de 55 ingenieros especializados. La capacitación fue impartida por una de las mejores universidades y duró 30 horas. Todo el grupo de ventas asistió, pero ninguno de los cinco jefes inmediatos de los ingenieros lo hizo.
Lo que es realmente inusual es que todos los jefes, sin excepción, asistieron a la entrega de diplomas. No podían perderse la foto. ¿Recuerdan el caso del tanque sucio?
Más tuercas sin tornillos: ¿Cómo pueden estos jefes aprovechar los nuevos conocimientos de su gente, mejorar las estrategias de mercado, ser conscientes de lo que sus vendedores están aprendiendo si no los acompañan a los programas de formación?
La moral es clara: en el caso de las ventas y ciertamente en otros sectores de la organización), la formación es un primer paso que consiste en aumentar el conocimiento de los vendedores, pero la formación es el módulo práctico que facilita el manejo de las objeciones y la presentación a los clientes en la vida real. Ambas funciones deben ir de la mano para que haya una integración entre los objetivos de la empresa y las necesidades de sus vendedores. Y los gerentes son responsables de acompañar a su fuerza de ventas.
Con ustedes o con otros
El jefe de ventas (o como usted lo llame: gerente, director, coordinador, etc.) se enfrenta a un tremendo dilema con el cumplimiento del presupuesto: “IO cumple con el presupuesto o lo cumple!”. Esta afirmación pone en peligro su propia supervivencia y será el único responsable, ante la alta dirección, de los presupuestos se cumplan o no.
La presión por el cumplimiento comienza desde arriba (la presidencia, la dirección general) y disminuye gradualmente hasta llegar a los vendedores. En ese largo camino, cada una de estas personas establece presupuestos, asegurándose de que tienen un porcentaje adicional de las ventas “por si acaso Moscas”
Lo que finalmente queda es que cada uno de ellos presiona el “abajo” con las instrucciones del “arriba “, y en esta cadena la organización está bajo el manto de una enorme presión por resultados de ventas. Toda motivación se ve eclipsada por la necesidad de lograr resultados, a veces a cualquier costo, no importa cómo, incluso con ciertos escollos morales.
Hace unos años claudio (nombre ficticio AL IGUAL QUE TODOS EN ESTE ARTICULO) trabajaba en una compañía de seguros y el presidente de la empresa convocó A los gerentes de la sucursal, zonal y el vicepresidente Una reunión urgente. Era agosto y los resultados de ventas no se estaban cumpliendo.
La reunión con el presidente fue realmente corta y, después de analizar los resultados hasta esa fecha, se dirigió a la audiencia y en un tono lento pero firme dijo: “yo soy el capitán de este barco, y va allá (señaló un lugar en el horizonte). Voy a subirme a este barco contigo o con otros “.
Inmediatamente el personal decidió bautizar esta declaración del presidente con el nombre de la filosofía cuoco, es decir, con usted o con otros. El lema se propagó informalmente por toda la organización como un terrible y mortal virus que dejó sólo a docenas de personas fuera de la empresa. Cada gerente interpretó esas palabras como un mandato y ejerció mucha más presión con esa frase.
Para muchos, entonces, esta frase se convirtió en un terrible epíteto de desmotivación que funcionó en algunos casos más por necesidad que por convicción. Sin embargo, aunque esto se diga de otra manera, la frase y la actitud que la acompaña se repiten constantemente en las empresas.
Si las empresas no demuestran un compromiso real con sus empleados, ¿Qué razones tienen para pedirles que se comprometan con la organización?
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