Las drogas en los jovenes, el trabajo, Revolucion molecular

Autoridad en el trabajo

Autoridad en el trabajo

 En las ciencias sociales el concepto fundamental es el de poder, en el mismo sentido que la energía es para la física.

 Bertrand Russell

En todas las sociedades, incluso en las más primitivas, alguna forma de autoridad parece dar un sentido de organización a las tareas o oficios realizados por los hombres. En el caso específico del trabajo, no es concebible ninguna acción productiva de más de dos personas en la que no haya necesidad de recibir influencia, poder o autoridad. El poder emana de la jerarquía, que se suele representar como una pirámide.

 La autoridad es un medio perfectamente válido y eficiente de influenciar el comportamiento humano bajo ciertas condiciones. Es importante aclarar que en general toda agrupación humana es una organización y, como tal, tiene una jerarquía. Los seres humanos viven en una pirámide organizativa desde el nacimiento, y luego la pasamos de una pirámide a otra (escuela, colegio, universidad, empresa, sindicato, sindicato, hospital o estado durante largos períodos de nuestras vidas.

 Dada esta realidad piramidal, vivimos siempre en contextos fragmentados por los de arriba y los de abajo. En el caso de las organizaciones matriciales o en los nuevos organigramas del cono (en los que además de las dimensiones horizontal y vertical también incorpora la dimensión de centralidad: una persona puede estar en lugares bajos de la pirámide, pero muy cerca del corazón de la organización) la figura de la autoridad está siempre presente como fuente de poder.

 Lo que realmente está en juego es cómo se mantienen la autoridad y el poder. Aquellos que tienen el poder pueden usarlo coercitivamente, utilitariamente para sí mismos, o ejercerlo democráticamente en beneficio de otros (poder socializado).

 En cualquier caso, es a partir de la jerarquía que las condiciones propicias para el desarrollo de Potencial humano (motivadores y entornos motivadores) Por el contrario, las condiciones que las restringen dando lugar a un ambiente de desmotivación o desmotivación:

 Dada la influencia decisiva de los gerentes en la pirámide organizacional, su estilo tiene la posibilidad de convertir los ambientes en cuátoritarios o democráticos. De aquí surgen la xy y las teorías, de Douglas McGregor, que dieron importantes y nuevas luces a esta cuestión.

¿Cómo ve la gerencia a sus personas?

 Los administradores o gerentes son personas con Necesidades, valores, creencias, actitudes y comportamientos. Cargan sobre sus hombros la responsabilidad de conducir a las empresas privadas y a las entidades públicas a alcanzar sus objetivos. En la esfera privada, algunos de los objetivos son sobrevivir, crecer, generar ganancias y cumplir con una responsabilidad social. En la esfera pública, administrar los bienes de todos para dirigirlos a la redistribución de servicios y oportunidades para la mayor cantidad de población.

 Pero los directivos tienen diferentes maneras de ver a sus colaboradores (y a sus proveedores, clientes o accionistas), según los supuestos de su enfoque personal Douglas McGregor,3 desde los años 60, llamó a estos enfoques las teorías X y Y. Las presentaré juntas, a fin de contrastar las dos perspectivas.

Hipótesis de gestión sobre las personas

 Teoría X

 1. El hombre es perezoso y no le gusta trabajar.

 2. El hombre evita las responsabilidades y no tiene ambiciones.

 3. El hombre estaba concentrado en sí mismo y por lo tanto es indiferente a las necesidades de la organización.

 4. El hombre por naturaleza es resistente al cambio.

 5. El hombre necesita la protección y la gestión de las empresas.

 6. El hombre es dependiente y pasivo.

 Por lo tanto:

 La dirección tiene que ser fuerte, dar una dirección clara, ser experto en repartir recompensas y agitar y prolegar a los empleados, que le deben gratitud y lealtad.

 Teoría Y

 1. El hombre por naturaleza siente la necesidad de hacer un trabajo significativo, interesante y desafiante.

 2. El hombre quiere ser responsable de lo que hace.

 3. El hombre está tan interesado en él como en la compañía

 4. El cambio y la adaptación a él es tan natural para el hombre como comer o descansar.

 5. El hombre busca mi autonomía y autodirección.

 6. El hombre quiere ser independiente y creativo, dirigir su propio destino.

 Por lo tanto:

 La dirección debe buscar la congruencia de los objetivos personales con los de la organización, ya que esto sólo desencadena movilidad: lo que satisface al empleado es bueno para la empresa

Comparando estas dos teorías, emerge claramente la idea de que se trata de posiciones extremas. Pero casi nadie tiene un estilo de gestión totalmente x o y. En nuestros seminarios, a través de los instrumentos de medición, encontramos a menudo el estilo xy, es decir, el estilo contradictorio; A veces se actúa bajo los postulados x y otros bajo los postulados Y. también aparecen y o x débiles, es decir, personas que, aunque se presenten con un estilo definido, no es firme ni coherente y no se sostiene por largos períodos.

 Estos dos supuestos abrieron la mente de los investigadores sociales para descubrir los efectos que cada estilo tiene en el comportamiento de los empleados. Gracias a su facilidad de comprensión, los estudios sobre liderazgo y gestión se han enriquecido notablemente desde entonces.

Dos teorías vistas en la práctica

 La importancia de los supuestos con los cuales uno actúa salta a la vista distintas, con el mando sobre dos grupos similares de personas, se comportarán muy diferente si uno está convencido de los supuestos de la teoría x y el otro está convencido de los supuestos de la teoría Y.

 El principal defensor de los supuestos x siente, sobre sus hombros, toda la responsabilidad por los resultados. Establecerá políticas, normas y procedimientos absolutamente estrictos para garantizar que el trabajo se lleve a cabo a toda costa. Supervisará permanentemente la ejecución y los resultados, y establecerá sistemas de recompensa para los que cumplan y sistemas de castigo para los que no cumplan. Como él piensa, delega la autoridad pero no la responsabilidad, se siente más cómodo con la supervisión uno a uno, en lugar de a través de equipos de trabajo. Y el que no sirve, es cambiado por otro.

 El líder, por su parte, siente que su responsabilidad es comandar el barco, pero que cada uno de sus tripulantes y marineros conocen sus deberes y los llevan a cabo porque son altamente responsables. Se asegura de que todos conozcan su oficio y les dice qué hacer, pero les da libertad para desarrollar cómo hacerlo. Delega responsabilidad y autoridad, y Todo el proceso (planificación, ejecución y control) para corregir las desviaciones. Le gusta trabajar en equipo y está convencido de que las personas de su grupo tienen excelentes ideas para mejorar el rendimiento de todos. Cuando algo va mal, él se toma el tiempo para analizar las causas de los errores y corregirlos con su pueblo.

El estilo x puede conducir a lo que hemos llamado la monetización del descontento: cuando los empleados están insatisfechos con el trato, la inequidad o las injusticias y los abusos, al no tener el espacio o el lenguaje para expresarlo, convierten ese descontento en bonos, bonos o pagos indirectos. Y, por supuesto, las empresas ratifican lo que siempre han pensado: "la gente se cubre la boca de plata ", que cierra el circuito.

Por el contrario, cuando las empresas han elaborado políticas coherentes que equilibran los objetivos individuales y organizativos, y los dan a conocer a los implicados; Cuando hayan logrado claridad en los objetivos y hayan divulgado suficientemente los planes estratégicos y el compromiso de todos; Cuando hayan desarrollado un sistema abierto de comunicación interpersonal, intergrupal e institucional; Cuando el entorno de trabajo se percibe como satisfactorio, las personas son mucho más eficaces, responsables, comprometidas y responden mejor a sus propios y nuevos desafíos institucionales.

Estas dos formas de ver el mundo son también formas de lidiar con la motivación de las personas. El gerente x piensa que el palo y la zanahoria son las tácticas para inducir el movimiento. Por el contrario, el jefe y siente que su gente tiene la llama de la motivación encendida y que su tarea es mantenerla viva para que la gente se sienta realmente realizada en la tarea. Este libro está dirigido a ellos.

Yo soy y tú eres x

 EN nuestros entrenamientos y seminarios trabajamos los participantes responden, para saber cuáles son sus suposiciones y creencias sobre las personas. X y las teorías y a través de formas que

 En una primera forma responden lo que piensan de las personas que trabajan con ellos. La respuesta habitual es que muchos de tus empleados son definitivamente x: son perezosos, no les gusta trabajar y lo hacen sólo o principalmente por dinero, son resistentes al cambio e indiferentes a las necesidades y objetivos de la empresa, esperan órdenes directas porque no tienen iniciativa, entre otros.

 Al tabular sus respuestas hay una fuerte tendencia a afirmar que sus empleados o colegas deben ser tratados de acuerdo con los principios de la teoría X.

 Entonces se les da una forma diferente, para que no noten el contraste, a través del cual cada uno revela su percepción de sí mismo. Sorprendentemente, todos, sin Excepción, se piensan a sí mismos a través de principios o suposiciones afines a la teoría Y.

 De acuerdo a esto, para ellos el trabajo es un camino de sí mismos. Ser realizado como ser humano; El principal interés de su trabajo no es el dinero, sino el reconocimiento, la autoestima y el desarrollo de su potencial; Les gusta la iniciativa y la autodirección en lugar de recibir órdenes; Creen que la creatividad y la recursividad aumentan a medida que les dan autonomía; Quieren que se les den más responsabilidades con el fin de tener un desarrollo coherente de la carrera. En resumen, su auto-percepción es a menudo contraria a la percepción de los demás.

 En un trabajo de argyris, observó que hay comportamientos como éste: hay directivos que piensan como y aunque actúan como X. sus ideas y conceptos concuerdan con las características de la teoría y, pero cuando se trata de hacer trabajar a la gente, todas sus expresiones y gestos corresponden a los supuestos de la teoría x.

 Si se piensa en los efectos de esta gran paradoja, se puede decir que algunas organizaciones son x y las personas que trabajan en ellas piensan como Y. esto crea necesariamente todas las fricciones y contradicciones posibles, y en consecuencia crea inconsistencias en los estilos de gestión, políticas, normas, delegación, control, manuales y evaluaciones de desempeño, por nombrar sólo algunos de los procesos.

El efecto pigmalión

Cuando se habla de la teoría de las expectativas, lo Es mejor visualizarlo en la práctica. En consecuencia, un concepto muy importante aparece en la educación, en la vida familiar y en todos los ambientes de trabajo: el efecto pigmalión. esto es fundamental para subrayar las consecuencias de una motivación efectiva.

 La mitología griega cuenta que el escultor chipriota pigmalión era un hombre solitario, que no quería comprometerse con ninguna mujer. Un día comenzó a burlar la efigie de una doncella y, poco a poco, la inculcó con tal amor y devoción que hizo la estatua más perfecta que el ojo humano jamás había visto. Pigmalión le puso un lindo traje y una guirnalda de flores en la cabeza y le dio un beso apasionado, pero su tristeza Era infinito porque se había enamorado de una simple escultura.

Venus, la diosa del amor, que lo observaba inmóvil delante de su obra, un día sintió pena por él. Pasó por delante de la estatua y, con un solo aliento, dio vida a tan magnífica belleza: la estatua descendió de su pedestal y se acercó suavemente a pigmalión, que todavía estaba asombrado. Así nació g*****a, que se convirtió en la esposa del artista y la madre de phapos.

 Tan poderosa era la expectativa de pigmalión de que sus deseos y amor se hicieran realidad.

 El efecto de las expectativas sobre el comportamiento de otros ha sido objeto de investigación durante años. Se han llevado a cabo experimentos, por ejemplo, en las escuelas preescolares. En un caso, al maestro sele dijo que ciertos niños eran brillantes y otros estudiantes en el grupo no eran tan brillantes (la selección fue al azar y no respondieron a ninguna prueba técnica de inteligencia). Al final del curso, se encontró que los niños identificados como inteligentes realmente obtuvieron las mejores calificaciones y el mejor progreso en todos los aspectos de su desarrollo. Por otra parte, los alumnos de la categoría inferior — que se suponía era inferior — estaban considerablemente atrasados en la escuela.

Cuando se informó a la maestra sobre los resultados de esta investigación, ella se sorprendió. ¿Qué había pasado? Ella sostuvo que había sido igualmente cuidadosa con todos los niños, pero se comprobó que – tal vez inconscientemente – ella había dado un refuerzo más positivo a los “mejores” estimulándolos, comprometiéndolos, ayudándoles y criticándolos menos. A los “menos inteligentes” los ignoró y los criticó, no les dio la ayuda oportuna ni la posibilidad de hacerlo Participa.

El maestro esperaba mucho más de los “inteligentes” y les ofreció más ayuda y apoyo. Por el contrario, esperaba poco de los “menos inteligentes” y colaboraba mal con ellos.

 Veamos otro caso. Cuando un nuevo jefe asumió el cargo, como parte de su inducción se le dio la evaluación de cada uno de los empleados que iba a supervisar. Parecía, entonces, que tenía que actuar sobre la base de los prejuicios anteriores y llevar a cabo, consciente o inconscientemente, el trabajo que se le había asignado. Pero en su lugar, el nuevo jefe pidió una cantidad razonable de tiempo para evaluar a sus propios colaboradores y luego comparó su evaluación con la que se le dio. La sorpresa fue aún mayor cuando encontró un potencial valioso en una persona a punto de ser despedida, que no sólo reaccionó favorablemente al nuevo estilo de liderazgo, sino que conservó su puesto.

 Los efectos del pigmalión — creer genuina y honestamente en las habilidades, valores y habilidades de otra persona — producen individuos motivados que empiezan o creen en sí mismos y, como resultado, desplegarán todas sus energías para merecer este apoyo.

Antivalores en la familia

 El núcleo familiar juega un papel importante en la vida social de los pueblos, cuando hablamos de la pérdida de valores debemos volver la mirada y examinar a la familia como la fuente de la que se beben los valores o se crean anti-valores que nos guiarán por el resto de nuestras vidas.

 Son muchas las razones que hoy dificultan las buenas conciencias y las acciones, pero la principal es la falta de coherencia. Hablando de todos los estratos, sin excepción, la familia es el punto de convergencia de sus miembros, pero actualmente en ella están ocurriendo diversos fenómenos de colusión e impunidad. No es una cuestión a corto plazo, es estructural y está presente a nuestro alrededor.

 Casi sin pensarlo, la familia tiende a ser el refugio de fracasos, malos estudiantes, empleados del inea, ladrones, embusters, corruptos… Cuando el grupo familiar tolera estos comportamientos sin reproche o con la más mínima crítica, tal situación sirve para razonar sobre el fenómeno de la tolerancia excesiva en los ambientes familiares.

 Veamos cómo nacen los antivalores. La familia de un contrabandista crece alrededor de los miembros que trabajan en el comercio, y casi nadie les puede reprochar que no se justifiquen diciendo que “esto es lo que hacen los de arriba”.

De la misma manera, la familia del engañador se siente obligada a apoyar silenciosamente a uno de sus miembros delincuentes, para que se mantenga la ficción de la unidad familiar o para que los “beneficios” del transgresor se vertan en el patrimonio económico de sus familiares.

 Es trágico saber que nadie recibe ahora, como antes, un reproche familiar por incompetencia en el trabajo, y esto se acepta silenciosamente como si fuera un asunto sin importancia en la vida diaria. Esta actitud interna se refleja negativamente en la motivación y en el lugar de trabajo.

 Es en la familia donde aprendemos el valor del trabajo. Como hoy casi todas las parejas trabajan, los hijos escuchan todo el tiempo las quejas, las quejas, las injusticias cometidas contra los padres; Se les da el ejemplo de que el trabajo es una fuente de problemas, ansiedad y estrés, casi nunca placer, satisfacción o auto-realización. Esto es lo que los padres dicen a sus hijos sobre el valor del trabajo.

 La propia incoherencia conduce entonces a la indiferencia hacia la ética de los demás. Es decir, no lucho por mi coherencia personal y, por lo tanto, no la pido a nadie. Esto conduce a un clima general contra la corrupción grande y pequeña. Frases como “Toma el dinero, mijo, hazlo con honestidad. Y si no Han sido entendidos por el imaginario colectivo como una forma de permisividad.

En resumen, el ambiente familiar es lo que más puede lograr la reconstrucción del tejido moral de un país. El ejemplo personal es la correa de transmisión “de los valores positivos, porque pone en evidencia la coherencia. Con la benevolente aprobación de las transgresiones, los antivalores se establecen en la familia y se extienden de una forma u otra hacia el trabajo, con lo cual éste se distorsiona como fuente de autorrealización.

Pigmalion en la familias

 Una vez escuchamos a una madre decir de su hijo delincuente: "yo lo sabía No podía esperar nada bueno, y ahí lo ven, es un Don Nadie y un hombre malo ".

 Como la madre esperaba tan poco de su hijo, esta actitud negativa le fue transmitida hasta que el niño se convenció realmente de que era inútil. En consecuencia, como tuvo que hacer algo para probar a su madre que ella tenía razón, se convirtió en un malhechor.

 Este niño probablemente ha escuchado muchas frases en su vida como: "no vas a hacer nada "," no espero nada de ti ", "te espero Fuera de esta casa para no hacer daño a otros ". Por otra parte, la madre o el padre de aquel niño nunca prestaron atención a sus cosas, no le mostraron afecto, o lo hicieron a regañadientes. Tal vez en realidad no lo ayudaron con las tareas escolares, o probablemente nunca lo felicitaron por un trabajo bien hecho. Lo que el niño piensa entonces es: "como no esperan nada de mí, les agradaré"

 Por el contrario, a menudo se escucha a padres muy orgullosos decir: "yo sabía que ese niño iba a ser un excelente profesional. Desde que era un niño, sus habilidades podían ser vistas. Es mi orgullo ".

Mirando hacia atrás, lo más probable es que esos padres le proporcionaran a ese niño mucho refuerzo escolar. Ustedes probablemente han sido felicitados por pequeños y grandes logros o a menudo recompensados por buenas calificaciones, y sus miedos y frustraciones han sido removidos cuando fallaba.

 No estamos hablando de fantasías. Por lo general, las expectativas de un personaje de una persona b tarde o temprano tendrán un efecto en el comportamiento positivo o negativo de b. La comunicación no verbal que para muchos estudiosos es más del 90% del total de la comunicación también crea este efecto, a través de gestos, miradas, gestos y desprecio. Este fenómeno se llama profecía auto-cumplida o profecía auto-cumplida.

Pigmalion en el trabajo

 La experiencia, la observación y la investigación han demostrado que los jefes tienen una influencia sobre sus subordinados y que pueden mejorar o conducir al fracaso debido a sus propias suposiciones.

 Veamos un caso que conocíamos: un individuo consigue un trabajo en una entidad pública gracias a las maniobras cliente listas de una camarilla que rodea a la entidad. Sin embargo, el jefe que lo recibe no está satisfecho con este nombramiento, porque el candidato de su confianza que él había propuesto fue relegado en el proceso de selección. Ahora este jefe tendrá que trabajar necesariamente con la recomendación del político actual.

 Durante su primera entrevista con el nuevo empleado la sesión es bastante fría y expectante de las expectativas concretas sobre lo que el novato debe hacer. Luego le da órdenes confusas, inoportunas o francamente contradictorias. No lo recibe con frecuencia, se le niega el teléfono y no está programado para reuniones importantes.

 Pronto, el nuevo empleado cae en desgracia y ni siquiera completa el período de prueba. Ese jefe probablemente dirá, “¿Ves que soy psicólogo? Yo sabía que ese muchacho no iba a servir, y tengo testigos que él dejó por su propia voluntad, no por mí “.

Sin embargo, si ese mismo jefe participara en el proceso de selección incluso el recomendado por el político a cargo, hiciera las entrevistas y generara “buena química” con la elección, como dicen en jerga popular, tal vez su comportamiento hubiera sido muy diferente.

 Si usted muestra la oficina al recién llegado y lo presenta a sus compañeros de trabajo, tómese el tiempo para decirle acerca de la compañía, área de trabajo y posición; Si explícitas las expectativas que tienes sobre él y finalmente le das un voto de confianza en sus capacidades y potencial, tal vez habrías terminado con esta frase: “soy un psicólogo muy bueno, no me voy a quedar mal”

 El nuevo participante comenzaría a recibir tareas especiales, se le ayudaría a entender sus funciones, se le corregiría privadamente, recibiría toda la información relevante, se le delegarían proyectos desafiantes, participaría en las reuniones más interesantes y seguramente comenzaría a recibir felicitaciones y aliento.

 ¿Será difícil adivinar lo que pasará con tal empleado dada la aceptación de su jefe? El efecto pigmalión, visto desde el lado positivo, está creando las condiciones para que el desempeño de ese empleado coincida con los objetivos de la organización. La actitud del jefe hacia él ha generado un efecto casi siempre previsible.

El primer Jefe

 Siempre se ha dicho que nuestros mejores maestros deberían ser los de los primeros años. En el jardín de infantes, la graduación o el primer año de la educación básica, el niño comienza sus primeros contactos con el conocimiento y nuevas figuras de autoridad fuera de su casa: sus maestros. Muchas escuelas tienen sus mejores empleados en estas primeras etapas que serán cruciales en la vida de cada estudiante, no sólo en la escuela, sino en todas las áreas de sus vidas y especialmente en la moral y la ética.

 Lo mismo ocurre con el impacto del primer jefe. Las empresas no son muy conscientes de la importancia de este tema y muy a menudo hacen que los recién llegados dependan de estudiantes en prácticas, de un supervisor o de un jefe de línea sin mucho tiempo disponible. Estas personas a menudo reciben a los recién llegados como una carga y, la mayor parte del tiempo, no dedican el tiempo necesario a supervisar el trabajo.

 El director de universidades de AT&T dice: “los jefes iniciales de los nuevos empleados que acaban de graduarse deberían ser los mejores de la organización”. Si sucede en contrario, los nuevos graduados a menudo comienzan sus carreras corporativas en las peores condiciones posibles. Entonces, como son conscientes de las capacidades que tienen y no ven el espacio para desarrollarlas, empiezan a entrenarse muy pronto. En el reino unido, por ejemplo, las mujeres tienden a tener una actitud negativa hacia sus puestos de trabajo, sus empleadores o sus carreras.

Uno de los efectos más llamativos de esta falta de atención a los nuevos empresarios es la alta rotación de estos jóvenes. En este grupo la facturación, en los primeros cinco años de trabajo, es casi el doble del resto de la compañía y cinco veces más que hace dos décadas en Estados Unidos. La capacidad de retener jóvenes talentos y renovar empresas se ha perdido y, por lo tanto, "envejecen" y no cuentan con personal de reemplazo que les lleve a los retos del futuro.

Las empresas deberían analizar los fracasos de los jóvenes talentos y evaluar si el impacto de ese primer directivo tuvo algo que ver con la falta de productividad o el fracaso de los recién llegados. Por ello, el plan de formación inicial debe ser una función principal de las áreas de gestión humana, con el apoyo de la alta dirección. Es importante tener un plan bien diseñado pero, sobre todo, un seguimiento muy coherente.

Uno de nosotros puede decir que su primer jefe en la organización corona le puso unas alas tan enormes que todo su comportamiento posterior no ha sido más que el rediseño de un aprendizaje infinitamente positivo desde entonces.

 Debido a la ausencia de un verdadero coaching en estos primeros jefes, las organizaciones pueden perder excelentes ideales o frustrar buenas perspectivas. Por otro lado, si el proceso es exigente, la empresa puede tener personal adecuado y el individuo habrá aprendido algunos conceptos básicos para manejar situaciones o problemas similares a los que se enfrentan en su primer trabajo.