Los monos y los paradigmas
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Muchos gerentes creen que tienen todo el poder para lograr los propósitos acordados con su junta directiva.
Quisiera preguntar al comisario si sabe que la comisión todavía no ha tomado una decisión al respecto. En otras palabras, espera que una orden de arriba alcance los corazones y las mentes de los ejecutores y se convierta inmediatamente en resultados Insuperable.
Están equivocados. Los gerentes (jefes, supervisores, presidentes, subgerentes, directores), en efecto, tienen el poder de la organización y, a través de la línea de mando, comunican sus objetivos y estrategias a la base de la pirámide organizacional. Pero eso no es suficiente para hacer las cosas. Los gerentes deben confiar en todo tipo de interferencia, obstáculos, interpretaciones, luchas de poder, conflictos — e incluso sabotajes encubiertos — antes de que los objetivos propuestos — o impuestos — se conviertan en una realidad y puedan mostrar resultados a sus jefes superiores.
Debido a estos retrasos y retrasos, la gestión se vuelve extremadamente vulnerable: o logra cautivar a su gente para que la acompañe en sus propios asuntos, o su lucha será infructuosa. Y de eso depende su éxito y su futuro.
Los más previsores ven una realidad concreta: está en sus manos que cada empleado esté motivado y que se encienda en su espíritu una chispa inspiradora para avanzar en la dirección correcta y al ritmo que la empresa necesita. Si lo hacen, pronto estarán equivocados.
Sin embargo, muchos otros gerentes subestiman o desafían al poder establecido dando órdenes aquí y allá, incluso cuando se encuentran con respuestas inesperadas. Por ejemplo, un amigo nuestro, cuando se inició como alto ejecutivo en una entidad estatal, recibió de un empleado el mensaje de que ya había visto desfilar a muchos directivos sin que él abandonara su puesto. “Ellos se van y nosotros nos quedamos”, dijo.
Esta frase, lapidaria, era una amenaza real: si los efes tratan de alterar el status quo en ciertas entidades, especialmente en las oficiales, a veces a los empleados no les importa hacer lo que quieren hacer, incluso a costa de los deseos de los patrones. Y nuestro amigo, que se sentía tan importante en una posición en la que creía que tenía todo el poder que la junta le había dado, gradualmente adoptó un estilo con el que pretendía hacer que la organización funcionara.
Puesto que había olvidado las herramientas de la motivación, el poder del establecimiento podía aniquilarlo sin importar cuánta autoridad se le había delegado. Y así sucedió.
Con el tiempo, y con el estrés que ese esfuerzo produjo, prácticamente derrotó a esa organización. La cara es, la resistencia al cambio, no puede manifestarse en ninguna situación organizativa
Los monos y los paradigmas
El siguiente caso revela claramente el fenómeno de la creación de paradigmas o estereotipos que niegan la posibilidad de romper la rutina de una persona o una empresa.
Un grupo de científicos encerró A cinco monos en una jaula, en medio de la cual colocaron una escalera doble y, encima de ella, un racimo de plátanos.
Cuando un mono subía la escalera para agarrar los plátanos, los científicos tiraban agua fría a los que estaban en el suelo. Después de algún tiempo, cuando un mono subió las escaleras, los otros lo agarraron con palos. Después de algún tiempo, ningún mono se atrevió a subir a pesar de la tentación de los plátanos.
Luego los científicos reemplazaron a uno de los cinco monos.
Lo primero que hizo el nuevo (atraído por los plátanos, por supuesto) fue tratar de subir la escalera, pero fue rápidamente derribado por los otros. Después de algunas palizas, el nuevo m*****o del grupo no trató de subir más.
Un segundo mono fue sustituido, y lo mismo sucedió. El primer sustituto participó con entusiasmo en la paliza El novicio. Un tercero fue cambiado y él fue repetido. Cho. El cuarto y finalmente el último de los veteranos fueron reemplazados
Los científicos se quedaron con un grupo de cinco nuevos monos que, a pesar de que nunca habían sido bañados en agua fría, continuaron golpeando a cualquiera que trataba de llegar a los plátanos.
Si fuera posible preguntar a algunos de estos monos por qué golpearon a alguien tratando de subir la escalera, seguramente la respuesta plátanos
-no sé, aquí las cosas siempre han sido así.
¿Suena desconocido este ejemplo de defensa cerrada de esos paradigmas que no quieren cambiar?
La base de la pirámide organizacional se compone de puestos operacionales. Allí entraron nuevos empleados (para “ganar experiencia “) y fueron ascendidos en la medida en que mostraron resultados y se familiarizaron con la empresa y otros puestos. Pero como este tipo de puestos se han reducido, es muy difícil para el solicitante de empleo empezar en el centro de la pirámide – el nivel táctico – si no han tenido alguna experiencia.
En otros casos es peor, un profesional que acaba de graduarse hace lo que hacía un estudiante en una posición auxiliar. El técnico que no fue actualizado se limita a manejar los papeles de otras personas, porque lo que él “sabe hacer” ya no es compatible con la última tecnología. Las secretarias tienen trabajos precarios como manejar los saldos de las cuentas personales de los jefes, hacer llamadas privadas o manejar sus asuntos domésticos, ya que las máquinas responden al teléfono y al ordenador y la intranet suplió con creces la necesidad del manejo de papeles o archivos.
Hablando de motivación, ¿Son estas nuevas tecnologías y realidades empresariales un “incentivo” para que las personas muestren entusiasmo, lealtad, creatividad y sentido de pertenencia?
En virtud de lo anterior, nos atrevemos a creer que cuando un trabajo se empequeñece, es la persona la que empequeñece. Es una pena tener más y más puestos de trabajo cuando al mismo tiempo la calidad del trabajo se deteriora..
Resistencia al cambio
La resistencia al cambio es un componente común en todos los procesos de cambio social. La intransigencia a la innovación es generalmente activa y persistente y adopta muchas formas.
Por el contrario, la zona de confort es una forma pasiva e indulgente de manejar el cambio. Hemos hecho esta distinción con la creencia de que la zona de confort es el nuevo nombre para la resistencia pasiva al cambio.
Casi todos nosotros constantemente alabamos la posibilidad de cambio, lo predicamos en reuniones y eventos, y celebramos que haya más personas dispuestas a dar el primer paso. Estamos hablando de cambio.
Pero la tendencia hacia el cambio es con uñas y dientes. No hay nada como seguridad en mi vida, nada como esa dulce sensación de no ser invadido por las cosas o la gente, mientras otros se pelean por lograr un cambio en el que nunca creerán. La zona de comodidad es aquella donde nos sentimos cómodos, a salvo de las tribulaciones y sin problemas a la vista, excepto cuando nos ponemos nerviosos ante la presencia de un cambio inesperado.
El habitante de una zona de confort está a menudo ausente, tímido y desconfiado, pero a veces, cuando le toca cambiar, asoma la nariz con cautela, apenas sale de su refugio nieva en el entorno y sólo pone los pies en lo desconocido cuando no hay enemigos a la vista. De lo contrario, rápidamente se esconde en su zona de confort y se mantiene oculto a la espera dela próxima jugada.
No es fácil motivar el cambio en quienes viven en zonas de confort. Esta zona se encuentra en todos los individuos y sociedades y en todo momento, excepto cuando las condiciones son tan notoriamente injustas que el peligro y el azar son mejores que la aparente tranquilidad de una zona de confort amenazada.
A la luz de los intereses económicos, la zona de confort es el activo más valioso de los propietarios. Dado que el cambio es difícil, costoso y arriesgado, es mejor cambiar a otros primero.
A un nivel más general, la zona de confort es favorable en las sociedades preindustriales y agrícolas que, frente a los vientos de la competencia externa, se resisten a cambiar sus viejas formas de hacer las cosas sin pensar en los peligros de esta actitud en tiempos de globalización. Algunos sectores de la agricultura que han tenido experiencia.Ahora sufren los enormes sacrificios a los que están sometidos por la competitividad global.
La suma acumulada de muchas áreas personales de consenso en las organizaciones paraliza tareas y tareas, y a veces destruye la moral de los audaces que se atreven a proponer los cambios necesarios en las rutinas.
Experiencia y motivación
Estimamos que la relación entre motivación y experiencia es un debate interesante de plantear. ¿Por qué?
¿Es útil la experiencia? La mayoría de la gente utiliza la experiencia como un espejo retrovisor, es decir, para mirar atrás y ver por qué las cosas no se pueden hacer
Hay empleados que se jactan de tener diez o quince años de experiencia. Lo que nadie les ha preguntado directamente es si se trata de quince años de experiencia o de un año repetido quince veces.
A medida que la experiencia se transmite de una generación trabajadora a otra, a veces ciertas expresiones de los veteranos introducen factores desmotivadores en las nuevas personas que llegan a la empresa. Los “ancianos tribales” están dejando gradualmente que los nuevos sepan “cómo funcionan las cosas aquí”
Como algunas expresiones de empleados veteranos tienen implicaciones en el comportamiento de los nuevos trabajadores, la amenaza de desmotivación está latente en expresiones como: “aquí es mejor no hacer amigos porque la gente es muy desleal “; “La gente aquí está por La Plata, es por eso que esta compañía se llama la jaula dorada.” “A ese jefe no le gusta que le contradigan, siga la corriente “; “Cuando te llaman a las reuniones no hables demasiado porque lo que dices puede ser Usado contra ellos "; "No se crea toda esa historia de visión, misión, principios y valores... Aquí haces exactamente lo contrario ".
Cuando alguien entra en una empresa y está muy decidido a proponer o implementar cambios, es juzgado inmediatamente como conflictivo y rápidamente expulsado de la organización. Parece que la fuerza conformista de los grupos, llamada técnicamente presión de conformidad, es tan fuerte que quien llega con muy buenas intenciones para transmitir la cultura de la empresa se convierte en una amenaza para las personas con "experiencia ". Excelentes talentos se pierden cuando este ambiente castran la imaginación de los creativos.
A menudo, las enseñanzas inapropiadas de las generaciones obreras más viejas pueden tener un profundo impacto en la incorporación de prejuicios como "aquí trabajas por plata"," no hagas ruido para que no te noten y de repente te echen "... Mensajes que inciden negativamente en el entorno laboral, inciden en la motivación positiva que la empresa quiere generar o mantener y se convierten en la cultura no oficial de la empresa.
¿El trabajo es estúpido?
Es inadmisible pensar que el trabajo sólo crea tensión, conflictos reprimidos, presión e insatisfacción. Nos preguntamos, entonces, ¿La alegría de vivir, la emoción, la creatividad y el entusiasmo sólo se dan fuera del trabajo o durante los fines de semana? Mejor aún, ¿Jesús que obra puede no ser en algún momento una fuente de alegría? Una vez escuchamos el proverbio escocés que “el trabajo duro nunca mató a un hombre, los hombres mueren de enfermedad, aburrimiento y conflicto psicológico”.
Sin embargo, es importante señalar que de hecho hay lugares de trabajo dirigidos por personas que parecen odiar a la r**a humana. Organizaciones, empresas, fábricas y oficinas donde el trabajo es tan rutinario, estúpido y triste como no podemos imaginar. Veamos un ejemplo que conocemos de primera mano.
Un veterinario de excelente formación profesional asistió A una entrevista final para ingresar como alto ejecutivo en el área comercial de una empresa multinacional que fabrica y distribuye productos para el ganado.
Durante la entrevista, el gerente de la empresa dijo, palabras más, palabras menos:
“Mira, tus notas son muy buenas.” Voy conTrátalo.
El profesional preguntó:
“¿A cuántas personas tendré que cuidar?”
El propietario creo que:
-usted tendrá bajo su mando un grupo de treinta vendedores especializados que viajan por todo el país.
Luego añadió:
Pero quiero que les exija mucho. Presionarlos constantemente hasta que estén al borde de su estrés. El día que me digas que uno de tus vendedores saltó por una ventana, sabré que tu trabajo está bien hecho. Puede empezar ahora mismo.
El profesional se levantó y respondió:
-mire, Señor, no compre enemigos con su dinero. Y se fue.
Este es el tipo de jefe “tóxico” que envenena todo a su alrededor. Hay muchos lugares donde florece este tipo de trabajo que llamamos “contaminado “, es decir, descompuesto y contaminado por condiciones desfavorables para el ser humano. Allí nadie olvida la vieja frase que dice: ¡Qué aburrido será trabajar, que te paguen!
En otro lugar hemos dicho: la satisfacción en el trabajo es independiente de si usted tiene un hogar, beneficios, seguridad social o recreación; Esas cosas se pueden tomar y sin embargo vivir permanentemente insacistecho con el trabajo
En medio de nosotros podemos vivir en una frustración general, “frío” ante las tareas, sólo cumpliendo, observando Tenga cuidado con el trabajo tan pronto como sea posible. Este es un fenómeno de descomposición laboral que en muchas organizaciones no se identifica ni se enfrenta con sinceridad.
Aunque el trabajo no es diseñado por nosotros, hay muchas peticiones para que las organizaciones acepten la necesidad de crear entornos o puestos de trabajo donde las personas encuentren muchas de las satisfacciones que la vida demanda. Enriquecer el trabajo — una metodología famosa, todavía al alcance de los directivos hoy en día — comienza con un paso muy simple: dar participación a los empleados en las decisiones que les afectan. Nada más, pero nada menos.
La creación de un entorno más funcional, donde las cosas tengan sentido, las tareas sean reconocidas y las recompensas sean iguales al rendimiento, establece un entorno que eliminará los síntomas de frustración en el trabajo, un mal recurrente de los últimos tiempos.
La motivación de abajo hacia arriba
La motivación ascendente es imperceptible y lo es Escenarios. Cindy ventrice dice que si se lo pregunta “Habrá al menos cincuenta respuestas diferentes “. Pero si le preguntas a los mismos cien empleados a quienes quieren felicitar, la mayoría dirá que lo quieren de su superior o de su jefe.
La afirmación anterior nos permite afirmar que no hay suficientes indicios para creer que hay una mejor manera de motivar hacia arriba. Dada la fuerte figura de autoridad en el sistema jerárquico de las organizaciones, los comandos superiores no son fácilmente tocados por los estímulos de los de abajo. Por otra parte, la motivación de arriba hacia abajo (top-down), debido a nuestra dependencia de la autoridad, es la más extendida en todos los estratos de nuestra cultura.
En el caso anterior, a menos que bernardo fuera un personaje de alta reputación en algún campo profesional o un veterano de la compañía; No vemos cómo es posible eso Puede ejercer una influencia tan decisiva sobre alberto que podemos hablar de una estrategia de motivación desde abajo hacia arriba. Repetimos que las razones son culturales. Desde que nacimos, y durante miles de años, los hombres han vivido en pirámides jerárquicas donde la influencia de arriba está incrustada en la cultura de todos los pueblos.
Donde hay filas, hay filas. Pero la ascendencia de los de abajo es tan inestable que sólo en ciertos casos, como cuando los profetas aconsejaban a los reyes, los hombres sabios eran escuchados por notables o escritores que transmitían un mensaje estimulante, podemos hablar de cambios notables en el comportamiento de los de arriba.
Entre la motivación ascendente y la descendente hay un tercer camino: la automotivación.
Podemos hablar de automotivación como aquel comportamiento que se genera en las personas hacia el cumplimiento de sus propios objetivos o de la organización. Este comportamiento no es el resultado de presiones o influencias externas, sino que es parte de un proceso de reflexión o intuición que a menudo conduce espontáneamente a acciones que favorecen estos objetivos.
Cuando hay metas o ideales a largo plazo, hay un alto grado de automotivación en los individuos (muchas actividades de los fieles de una religión o una doctrina son impulsadas por convicciones que llevan a la acción). Este supuesto dio lugar a la idea de que las visiones y misiones de las empresas estructuran los objetivos de las personas hacia la planificación a corto o medio plazo. Pero también está el caso de la motivación por el logro. Aquellos que lo poseen están tan enfocados en lograr resultados
La motivación entre las personas, de a hacia b, es un proceso más verticalista, que pone en la cabeza de los líderes el mayor compromiso respecto al clima organizacional que una empresa desea. Sin embargo, la automotivación es un reflejo de compromisos individuales genuinos y comprometidos.
El efecto lealtad
desde hace algún tiempo se ha dicho que la confianza? Él es La literatura sobre el tema apoya la siguiente afirmación: la desconfianza es la madrastra de todos los códigos, regulaciones y controles.
Ahora es el turno de la lealtad, que algunos también llaman sentido de pertenencia, que alude a camisetas justas o sueltas. Con la proliferación de los contratos temporales y otras modalidades, muchos empleados se han unido al ejército de “trabajadores mercenarios” que sólo trabajan por remuneración. A medida que disminuye el compromiso con la empresa, todos los empresarios se preguntan cómo mantener la lealtad interna.
La respuesta es fácil: no se puede pedir lealtad o membresía en un ambiente de incertidumbre (una excepción fue la hazaña de Churchill en la segunda guerra mundial cuando pidió lealtad a sus conciudadanos, ofreció sangre, sudor y lágrimas, pero salvó al país). La incertidumbre tiende a prevalecer contra el compromiso
Muchos gerentes quieren tener más y más gente luchando con sus camisetas perfectamente puestas; Pero mientras haya un clima de inseguridad sobre el presente y el futuro, los trabajadores usarán una camiseta muy suelta sólo para sobrevivir bajo el pretexto del deber.
La conclusión es obvia: si no inviertes en tus empleados y estimulas lo que a menudo se llama el efecto de lealtad (confianza, rectitud, sentido de pertenencia), ellos tampoco "invertirán" nada en tu empresa. La mayor contribución de los colaboradores es su motivación, su energía y su satisfacción. La contribución del empresario será establecer un clima que compense esta lealtad.
A muchos directivos les molesta el argumento de que despedir o dejar de trabajar es más fácil que aumentar su productividad. No. El gran reto para las unidades de recursos humanos es cuestionar esta fácil paradoja. También se trata de desmantelar la afirmación actual de que "cada torero trae su propia banda" y permitir que se sacrifique el talento existente. Lo que realmente cuenta es trabajar con la gente dentro y una vez que la conoces y las evalúas, se toman decisiones justas que respetan la dignidad humana.
Una variación significativa se encontró en una cadena de comida
rápida: las tiendas con baja rotación y un alto sentido de lealtad entre sus empleados tenían un margen de ganancia superior al 50% de aquellas con alta rotación de personal.
Hablar sobre la sumisión
Como parte de otros factores culturales, sospechamos que la sumisión tiende a ser el comportamiento laboral, a menudo causado por el miedo al desempleo.
Los sumisos en el trabajo no son conscientes de su condición o no quieren romperla, pero la sufren diariamente. Asumen un papel cuya posesión no pertenece a ningún estrato o clase particular, están en todas partes, en todas las condiciones sociales y en todas las posiciones.
Cuando el submissive llega a ser consciente de su papel en el trabajo él quiere independencia, pero a menudo el miedo al desempleo lo niega. Si se siente observado de cerca o atrapado en alguna insubordinación, baja los ojos y da todo su respeto a la autoridad y su uso; Ahí termina su intento de emancipación.
Para que haya sumisión es necesario que haya quienes se sometan. Los primeros aparecen en la familia y en la escuela: el padre que habla o abusa engentra submissivos, los maestros tratan con los rebeldes hasta que se vuelven submissivos. Y cuando llegamos a la empresa, los supervisores y jefes reproducen los mismos gestos y palabras que han aprendido de otros, cerrando el círculo de sumisión, desde la cuna hasta la jubilación.
Ante la situación de aquellos que se someten, los rebeldes furtivos también sprout, aquellos que quieren escapar de la sumisión y transformar su comportamiento en sabotaje encubierto, absentismo y desobediencia. 3 la mayoría de las veces lo hacen abiertamente, mientras que otros apelan al engaño y la mentira.
Los dominadores, que viven a la caza de los obedientes para honrar su propia colección, entonces corren el riesgo de manejar un puñado de personas descontentas que no los confrontan hasta que la ofensa es muy grande. El ejercicio del autoritarismo excesivo es una de las fuentes de este fenómeno Menos social.
Pero, ¿Cómo viven las personas submissivas fuera del trabajo? Cansados de recibir sólo órdenes — a veces incongruentes o arbitrarias — bajo cualquier pretexto, vierten su adrenalina sobre el gobierno, sus hijos, su esposa, sus amigos, en un atasco, un partido de fútbol o con algunas bebidas en el bar. Exorcizado la pesadilla del día, sólo tienen que esperar a la angustia del día siguiente.
En una cultura organizacional antisubmissiva aparecerán aquellos directivos que prefieren empoderar o delegar, creen en las virtudes y habilidades de los demás, motivan las propias y dan juego a la innovación de las personas. Con esto viene la primera reflexión: para hacer las cosas más soportables a los sumisos y traer paz a los hogares y negocios, es deseable que aquellos que se someten bajen La Guardia. La participación es un camino espléndido, ya sabemos por qué
Autoritarismo y paternalismo son dos caras de la misma moneda que generalmente conducen a la sumisión y a la rebeldía, dos caras de otra moneda.
EL MOBBING
Para hacer el mal cualquiera es poderoso Fray luis DE león
En las razones de la falta de motivación en las empresas tiene mobbing, o mejor, el acoso psicológico. Una de sus definiciones establece que es “cualquier conducta no deseada” la que socava la dignidad de la persona y crea “un ambiente intimidador, humillante u ofensivo “4 en el trabajo. Una última tendencia laboral llamada
Es precisamente en el lugar de trabajo donde reside la verdadera dimensión del acoso, que tiene implicaciones desde un punto de vista sociológico y psicológico, pero también jurídico. La falsa creencia de que la agresión y la violencia (y no la ley) resuelven los problemas, hace que los más fuertes y poderosos utilicen la intimidación para imponer sus normas.
Los actos típicos de acoso son: intimidar, intimidar y emocionar a la víctima provocando peleas verbales, rumores, quejas o engaños que ponen en duda la honestidad, la ética y el profesionalismo de la A otros como un peligro para el buen funcionamiento de la empresa.
Lo que distingue al mobbing es la forma repetida, intencional y consciente de perjudicar a la otra persona. Aparte del hecho de que la agresión física puede ocurrir con el acoso, así como trastornos psicosomáticos: dolores de cabeza, lumbares, gastritis, hipertensión arterial y trastornos de memoria causados por déficit de atención, insomnio o ansiedad.
Al ser una estrategia premeditada con el fin de anular a su víctima, el acoso en los grupos de trabajo es una verdadera tortura psicológica. Este tipo de acoso colectivo suele ocurrir en algunas oficinas públicas donde los empleados se ven obligados a participar como conspiradores silenciosos de las transgresiones, con vislumbres de cárteles criminales que hacen amenazas latentes o reales a los neutrales. El miedo a perder el trabajo es la base de este problema.
El sistema jurídico se ha ocupado de definir el concepto de acoso, que se ha ido desarrollando en los países europeos, especialmente en españa. Ya existen resoluciones del parlamento europeo sobre el acoso en el lugar de trabajo, que también advierten del peligro de que las falsas acusaciones de acoso se conviertan en un temible instrumento de venganza en el trabajo. El papel de los expertos, dice esta norma, debe ser para descartar la simulación, el delirio y la existencia de perturbaciones en la percepción de la realidad, dejando la carga de la Prueba en la acreditación de la existencia reiterada de conductas reales y no simuladas de acoso y estrés.
Según una encuesta sobre la calidad de vida laboral realizada en 2002 por el ministerio de trabajo y asuntos sociales, entre el 50% y el 60% del absentismo en españa está relacionado con el estrés en el trabajo. Por su parte, la organización internacional del trabajo (oit) afirma que el costo de los problemas de salud mental relacionados con el trabajo en la unión europea representa el 3% del pib de la región.
En nuestro país, especialmente en las empresas de capital europeo, se están creando unidades para investigar este fenómeno del mobbing, con el fin de dar seguimiento y auditar los casos denunciados por las víctimas. Por el mismo camino, también es posible confirmar una causa justa para el despido de jefes o colegas, según nuestro código de trabajo.Anarquía de las necesidades
Es difícil tratar un tema como la motivación sin mencionar la enorme contribución de Abraham maslow en este asunto. Maslow presentó una clasificación de las necesidades humanas básicas que ha sido la fuente de cientos de investigaciones.
Según maslow, los motivos o necesidades de las personas se agrupan en una jerarquía que va desde la más dominante a la menos dominante. Estos últimos sólo entran en juego si los primeros han quedado satisfechos.
En resumen, la escala de necesidades bien conocida es la siguiente:
1. Necesidades fisiológicas: hambre, sed, actividad física, sexo. Si no se satisfacen las necesidades básicas de una persona, una familia o una comunidad, todo lo demás que se quiera hacer cae en aguas turbulentas. Los seres humanos primero deben estar seguros de que pueden sobrevivir y protegerse y luego pensar en otras necesidades secundarias.
2. 2. Necesidades de seguridad: tanto físicas como psicológicas Defensa y protección contra el dolor y el miedo, el miedo al desorden; Necesidad de tener un trabajo, una casa, seguridad social.
3. Necesidades de pertenencia y amor: dar y recibir afecto, encontrar una respuesta afectiva en el otro, pertenecer a grupos, sentir que nos aman por lo que somos.
4. Necesidades de estima: respeto y aprobación, lograr una evaluación estable y alta de nosotros mismos, basada en el respeto propio y la apreciación de los demás.
5. Necesidad de auto-actualización: auto-realización, realización del propio potencial como seres humanos, compasión.
Satisfacción y rendimiento son dos conceptos adicionales en torno al tema de las necesidades, que son abordados por otros autores. La satisfacción se define como el sentimiento que experimenta el individuo al lograr un equilibrio entre una necesidad o un conjunto de necesidades y el objeto o medio que las resuelve. Es decir, es relativo al sentimiento que queda al ver que una motivación logra sus objetivos.
El nivel de rendimiento, determinado por el nivel de esfuerzo ejercido por una persona, es una función de la motivación. Después de confirmar el buen desempeño, puede haber ciertos efectos como aumento de sueldo, promociones, reconocimientos o premios. Y como no es obvio, los resultados del trabajo satisfacen las necesidades de los empleados y la organización donde trabajan.
Las necesidades, la satisfacción y el rendimiento son variables importantes en el análisis del trabajo que realizan las personas.La contribución de Maslow fue un pionero en la investigación que se comenzaban a realizar en torno a la motivación de los seres humanos.
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